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【獵云網(wǎng)（微信：ilieyun）上?！?月7日報道（文/周佳麗）

疫情仍在蔓延，居民“買菜難”成為民生熱議話題，這也讓生鮮電商再一次被推至高潮。

公開數(shù)據(jù)顯示，今年春節(jié)期間，餓了么北京外賣買菜訂單量同比增長9倍，商超訂單也同比增長超2倍；盒馬過去一周廣州、深圳、成都等地訂貨量達(dá)到平時的5-10倍；每日優(yōu)鮮除夕至初四期間實收交易額較去年同期增長321%；叮咚買菜大年三十訂單量同比前月增長超300%......

突如其來的疫情讓生鮮電商賽道迎來了需求側(cè)的紅利，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺透露，春節(jié)期間，每日優(yōu)鮮的交易額實現(xiàn)3-4倍的增長，新老用戶大量涌入，客單價也提升了30元左右，達(dá)到120多元。

但同時也面臨著來自供應(yīng)端、配送端以及應(yīng)急相應(yīng)端等多方面的考驗。

首先是緊急響應(yīng)端，每日優(yōu)鮮在疫情發(fā)生之后快速成立了疫情響應(yīng)小組，從員工和服務(wù)的維度推出了響應(yīng)方案：搭建標(biāo)準(zhǔn)的防疫防控SOP和執(zhí)行管理體系，保證一線作業(yè)人員的自用需求和安全問題。

在商品供應(yīng)端，每日優(yōu)鮮商品中臺負(fù)責(zé)人 Danny介紹，疫情發(fā)生后，每日優(yōu)鮮的日均蔬菜供給已經(jīng)從之前的500噸翻倍提升到1000多噸，元宵節(jié)后更將逐步釋放，提升到每天1500噸至2000噸。現(xiàn)在整個平臺的售罄率控制在10%，盡最大可能滿足用戶需求。

再是配送端，每日優(yōu)鮮交付中臺負(fù)責(zé)人王飛表示，目前，每日優(yōu)鮮每天有90%的蔬菜訂單保證兩小時內(nèi)送達(dá)，100%日清。

是機(jī)遇也是考驗，疫情使然，王珺認(rèn)為，在這個窗口期下供給側(cè)的穩(wěn)定、商品和物流服務(wù)的穩(wěn)定才是生鮮到家行業(yè)應(yīng)該去解決的問題。

那么，從疫情發(fā)生至今，每日優(yōu)鮮都做了哪些舉措，取得了哪些成績？曾面臨過哪些難點，又是如何緩解的？行業(yè)受疫情影響多大？未來行業(yè)格局又將如何演變......日前，獵云網(wǎng)在內(nèi)的多家媒體與每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺，進(jìn)行了一次線上對話。

以下為每日優(yōu)鮮媒體溝通會實錄（經(jīng)獵云網(wǎng)編輯整理）：

疫情來了，用戶來了

問：從疫情爆發(fā)到現(xiàn)在，對公司來說，最棘手或者比較難以解決的？

王珺：最棘手的是兩個。第一是疫情剛爆發(fā)的時候，對于一線的員工和騎手的安全保障，這是我們最開始最棘手的工作，因為快速建立SOP，保證大家能夠安定的安全的來進(jìn)行工作。當(dāng)時建立了快速響應(yīng)機(jī)制，來解決“三安”。

第二個，就是商品供應(yīng)鏈，因為集中在產(chǎn)地的源頭，出現(xiàn)了大量的封村，封路。這時候我們?nèi)珖賯€買手全面起動，開始跟產(chǎn)地深度的合作，前一陣子還出現(xiàn)了一個小視頻，我們在產(chǎn)地和農(nóng)戶一起拔菜，打包，然后再在政府的支持下解決了干線物流問題，讓我們貨品能夠到達(dá)用戶手里。配送對我們來說還好，這是我們核心能力，我們也能夠用系統(tǒng)快速的把新組織來的一線員工培訓(xùn)成熟手工作質(zhì)量?；蛘呓邢到y(tǒng)輔助成熟手的工作質(zhì)量。

應(yīng)該是具體某一個采購所提供的工作，他是對口云南產(chǎn)區(qū)的，我們的采購要去產(chǎn)地，他得熟，所以他們每個人都會鎖定一個產(chǎn)地，我們有三百個買手，在全國各個區(qū)域都有基地。

問：疫情期間，每日優(yōu)鮮APP新增的用戶是多少？疫情結(jié)束以外，如何考慮這部分用戶的留存，以及疫情結(jié)束后定單量下降會回歸到日常，這方面怎么去緩沖，這方面你有哪些思考？

王珺：我們來先說一下增長的這些用戶未來的策略吧。每日優(yōu)鮮過去的5年我們一直持續(xù)在做高增長，所以我們其實對于用戶的留存，本質(zhì)上就是靠不斷的擴(kuò)張供給側(cè)能力來持續(xù)提供服務(wù)的，通過這次的疫情我們進(jìn)一步的斷定，也驗證了我們在供給側(cè)，快速組織新的運力，和快速組織更大規(guī)模的貨源的能力，所以接下來，我們只要把供給側(cè)做好，這些用戶我們覺得自然就能夠留下來。當(dāng)然我們在運營側(cè)，會匹配上會員，更好的“l(fā)oyalty plan”忠誠計劃，讓用戶對每日優(yōu)鮮更喜歡，有更多的福利。

問：突然遞增出來的這部分需求它們具體是在哪里？他們買什么，他們原先是通過什么渠道滿足的？

王珺：我們看的用戶的購買行為從過年期間明顯的是大量的用戶涌入，且我們存量的用戶客單價在提升，提升的幅度大概在30元左右，增量除了在肉蛋水產(chǎn)這些生鮮品類之外。因為過去果蔬可能都在我們這買，但是肉蛋可能和超市有些分流的，包括水產(chǎn)。

我們看到特別有意思的是，在糧油，食品，甚至百貨，用戶都開始把需求轉(zhuǎn)移過來了，這大概呈現(xiàn)的是每日優(yōu)鮮通過做完生鮮之后能夠逐步的切入完整的超市品類場景，這里面轉(zhuǎn)移過來的份額。

以前我認(rèn)為這些用戶可能是在：第一，其他的線下的超市去滿足了這類的購買需求，第二可能是在其他的電商滿足了需求，因為我們是一站式的購買平臺，且在疫情期間提供了最充分的供給和最快的送達(dá)服務(wù)，因為用戶在每日優(yōu)鮮優(yōu)先解決了這些超市的購物。

問：因為這個疫情影響著每個個體，作為CFO您近期主要的任務(wù)和行動是什么呢？

王珺：對于我來說，我們很重要的幾件事情就是：第一，維持這個疫情過程中足夠健康的現(xiàn)金流，保證公司能夠自給自足的方式度過這段（時間），且給用戶做好服務(wù)，我覺得這個很重要，這個是我們第一個職能。

第二個職能，是我們也會在這個過程中，快速的建立給一線的騎手和站長的各種保障機(jī)制，包括成本的投入機(jī)制，包括結(jié)算的機(jī)制，這樣也讓我們上游跟我們一起共克時艱的伙伴能夠生活的更好。

一菜難求，供給側(cè)能力是關(guān)鍵

問：這段時間供應(yīng)比以前好了很多，但有些菜、有些品類還不太全，用戶還需要提早下單、預(yù)訂，類似預(yù)售的模式；但前置倉本來是想要極速達(dá)，未來兩種模式會不會并行？

王珺：這個問題是每個用戶最關(guān)心的了，在過去的十來天的過程中，整個行業(yè)根據(jù)供儲能力的不同，提供了不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，我們算是提供的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是最高的。

在疫情一開始，我們就組織了500噸的蔬菜，現(xiàn)在每天供給量大概在1000多噸，供給量的充分程度甚至已經(jīng)超過歷史的峰值了。但是在這個過程中需求太旺盛了，已經(jīng)擊穿了整個行業(yè)的供給量，出現(xiàn)部分消費者每天晚上提前囤貨，第二天搶貨的現(xiàn)象。

我們也在呼吁大家理性囤貨，其實我們每天進(jìn)一千多噸的供給量是足夠給我們的用戶供給，這個情況會隨著到元宵節(jié)逐步的釋放出去。隨著我們的供給量提升到兩千噸，再隨著整個社會對于恐慌性囤貨回退會好一些。

在這里給大家透露一個小信息方便大家購物，每天晚上9點鐘到第二天早上7點鐘是補貨時間，在這個期間會刷新更新數(shù)據(jù)，保障供應(yīng)，用戶早上8點鐘就可以從容的下單了。

我們希望用戶仍然不要做預(yù)訂下單，我們認(rèn)為預(yù)訂下單在生鮮場景是不正常的，我們希望為用戶提供又好又快的及時庫存，這是每日優(yōu)鮮前置倉商業(yè)模式所有的核心競爭力，也是我們在疫情期間仍然保持了行業(yè)最快送達(dá)和最充分供給的核心邏輯。

當(dāng)然現(xiàn)在需求側(cè)的大量溢出，確實導(dǎo)致即使像我們這樣的玩家，仍然會出現(xiàn)一定的售罄。我們的售罄情況從疫情剛開始到現(xiàn)在基本回落到正常區(qū)間了，到元宵節(jié)完全回到以前大家在每日優(yōu)鮮購物時的情況。就是每天晚上我們?nèi)匀挥?0%的商品售售罄，讓大家充分買到貨，我們也做到精準(zhǔn)備貨，第二天完成銷售，整個庫存1.5天的周轉(zhuǎn)，保障用戶吃的新鮮，買的充分。

問：蔬菜供應(yīng)從500噸提升到1000噸，之后還會提升1500-2000噸。蔬菜是有生長周期的，怎么做到短時間內(nèi)供應(yīng)提升這么大？

王珺：中國上游產(chǎn)能是巨大的，1500噸在里面是九牛一毛。

過去太低的原因是什么呢？是田間地頭的菜封村封路運不出來，沒有大的零售商快速的組織干線和銷售的資源，以及政府資源解決這個問題，出現(xiàn)了大量的菜爛在田間地頭。

我們通過組織解決了封村封路的運輸困難，解決了過年期間產(chǎn)地工人的供給問題。這兩個問題解決之后，有效的把田間已經(jīng)生產(chǎn)好的蔬菜運到我們主要城市的大倉里，來能夠去銷售，它解決不是生產(chǎn)問題，而是產(chǎn)地端采摘加工問題，和封村封論的運輸問題。

問：現(xiàn)在賣的蔬菜是以往是春節(jié)期間爛在地里沒有銷售出去的？

王珺：不是，它有可能是去別的超市賣、菜場賣，但現(xiàn)在因為這些業(yè)態(tài)關(guān)停之后，或者說沒有在經(jīng)營之后，會出現(xiàn)大面積的菜滯留在田間地里頭，或者說即使是這些玩家目前也沒有能力把這些菜運出來，會出現(xiàn)超市缺貨，但是產(chǎn)地有很多貨，我們主要是把這部分盤活了。

問：和超市到家相比，前置倉的差異和優(yōu)勢在哪里？

王珺：我覺得不論是超市做的到家還是前置倉到家，最有效的方式都是獨立建一個倉，比如大潤發(fā)到家也是在倉內(nèi)，單辟出一塊類似前置倉的模式，獨立的庫存，獨立的運營，獨立自打包。

這樣的話，它的特點是倉內(nèi)人效很高且不需要很高的房租成本，無論是前置倉還是店內(nèi)倉，都是這樣的結(jié)果，所以能夠用超市的價格去給用戶做免費配送，還能夠及時到達(dá)，這是在超市的過程中體驗更好。

但做這件事情其實是有相當(dāng)高的競爭壁壘的，它并不是一個進(jìn)入門檻很高的，大龍頭玩兒家有足夠的租金都可以做這件事。但要把這么小的一個300平的一個面積的倉儲里面，有三千款單品，做到充分備貨，高速周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)天數(shù)要做到1.5天，備貨量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，這個損耗還要整體率低于1%，這件事基本在傳統(tǒng)的零售是不現(xiàn)實的。

唯一解決方案就是數(shù)字化零售，我們認(rèn)為尤其到上千個節(jié)點，現(xiàn)在行業(yè)很多玩家還在100個到300個節(jié)點之間，還沒有真正挑戰(zhàn)到連鎖管理的這種高復(fù)雜度的連鎖管理的瓶頸，一旦碰到這個瓶頸，唯一的解我們認(rèn)為就是系統(tǒng)，而系統(tǒng)的研發(fā)、運營，有效的跟場景的結(jié)合是要相當(dāng)投入周期來培養(yǎng)的，而且也非常挑戰(zhàn)一個傳統(tǒng)供應(yīng)鏈組織，對互聯(lián)網(wǎng)DNA的吸收和融合的能力。

所以我們看到這件事應(yīng)該叫把它做好很難，怎么來做并不難。每日優(yōu)鮮在做這件事兒上我們就會堅持投入供應(yīng)鏈，和數(shù)字化連鎖零售這兩件事，讓我們在這件事兒上上擁有行業(yè)最好的運營效率，和用戶端最好的體驗，我覺得做好這兩個就夠了。有別的人進(jìn)入那是非常好的事，因為越多人做這這個場景，龍頭的玩家就會獲得越多的整個市場教育的能力，同時也會造成線下業(yè)態(tài)更快讓出份額。

運力大考驗

問：疫情期間運力很困難，大概騎手比疫情之前減少了多少數(shù)字，這個疫情對生鮮電商行業(yè)最大影響是什么，是否會改善或改變我們的運營模式，可以延伸到疫情之后？

王珺：首先從騎手來看，目前沒有明顯的減少。在疫情剛發(fā)生的時候發(fā)生了很明顯的動蕩，很多員工選擇回老家，我們快速組織了新的運力，因為現(xiàn)在的業(yè)務(wù)單量已經(jīng)超過了我們歷史的峰值，我們在一線人員已經(jīng)是歷史的最高水平，并沒有變少。但我覺得這個時候會挑戰(zhàn)整個行業(yè)快速組織新的供給能力，現(xiàn)在整個行業(yè)在快速的備人，這個培養(yǎng)人，這個過程中，我們受益于系統(tǒng)，培養(yǎng)壓力小些，更多快速組織運力，我們也給一線運力投入了更多的激勵，保障大家在風(fēng)險下，能夠獲得更好的收益。

問：三天之前恢復(fù)供應(yīng)，這個也包括運力？

王珺：不是，我們是疫情開始到現(xiàn)在一直持續(xù)運營，運力一直是充分，一直做到兩小時達(dá)。主要供給又上了一個臺階，是三天之前，不只三天，年后初四初五回來，已經(jīng)把蔬菜一天的出貨量從早期的五百噸到現(xiàn)在供貨一千噸。

問：假如說以后還遇到這種突發(fā)情況的時候，我們能不能保證依然保證一小時送達(dá)，在這個保運力方面，每日優(yōu)鮮有什么思考和方法？

王珺：在運力的保障上，我們做了幾件事。第一，做好基礎(chǔ)的勞動力獲取和員工的保障，這樣讓小哥在每日優(yōu)鮮第一有充分的訂單，能賺到錢。第二有足夠好的安全，解決大家的焦慮情緒，我們也給所有的一線騎手買了保險，但是還不夠。

大規(guī)模運力的短期組織，取決于兩件事：第一有沒有能力足夠獲取更多的運力人員；第二能不能在有效的進(jìn)行培訓(xùn)和管理。

在后者上，每日優(yōu)鮮采取的方法跟行業(yè)有點區(qū)別，我們在整個的從供應(yīng)鏈到倉配，全鏈條作了行業(yè)最深的數(shù)字化投入，今天小哥上崗，雖然他之前可能不是做生鮮到家專送，可能做外賣的，或者做其他行業(yè)，都可以不經(jīng)過長期的比如一到兩周行業(yè)常見的專職培訓(xùn)就可以直接上崗。我們一般小哥到倉里面，兩三天就可以完全跑順，這樣就可以用系統(tǒng)大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化了一線人員的工作內(nèi)容，讓他們的工作變得簡單，學(xué)習(xí)曲線變得更短，這樣就能夠快速組織運力，進(jìn)行有效經(jīng)營。

今天我們是行業(yè)里面唯一的9成訂單仍然可以做到2小時達(dá)，所有的訂單都可以做到四小時達(dá)，每天所有的訂單都能完成妥投，而行業(yè)很多玩兒家因為運力組織上，已經(jīng)變成了次日送達(dá)，或者是半日送達(dá)。

疫情下的生鮮電商

問：今年到目前為止，很多VC都說，暫停看項目了。這個對創(chuàng)業(yè)公司融資情況有什么樣的影響？還有對公司自己本身的資金鏈有什么影響？

王珺：我們是這么看零售這個生意的。零售這個生意，我們并不認(rèn)為它依賴VC的資金活著，首先這個生意需要有足夠強的核心競爭力，或者防御性，能夠在寒冬內(nèi)自己造血。今天做到凈現(xiàn)金流為正，這樣保證我們能夠通過自己健康的經(jīng)營，既給用戶提供良好的服務(wù)，也能渡過寒冬。

第二點，資本是有周期的，這個很正常，作為一個企業(yè)來說，我覺得就是，不要去為了融資而去做任何事情，在好的窗口期自然會和資本有合作的機(jī)會，這是我們對資本和經(jīng)營的兩個理解。但我相信對于整個行業(yè)來說，這對很多創(chuàng)業(yè)公司是一個巨大的挑戰(zhàn)。

問：現(xiàn)在疫情依然在蔓延，很多人認(rèn)為說，這對生鮮電商來說是一個大的機(jī)遇，您認(rèn)同這個觀點嗎？有接觸到地方的一家生鮮電商平臺，他們是融資失敗的，后來疫情的發(fā)生之后，一方面是緩解疫情方面的壓力，另一方面可能也是想翻身打個仗，但事與愿違，所以對于這個現(xiàn)象您怎么看？

王珺：首先第一個問題是說，疫情是喜還是憂？我覺得疫情一定是憂!這次疫情對國家的傷害，對整個經(jīng)濟(jì)的傷害，對實體的線下行業(yè)的傷害是巨大的，我認(rèn)為這不是什么值得“喜”的事情。

當(dāng)然在疫情發(fā)生的過程中，生鮮到家作為少數(shù)在用戶不需要接觸線下實體仍然能完成消費的業(yè)態(tài)，會收到一定的需求側(cè)紅利，我們認(rèn)為這更是一種責(zé)任，也就是說在這樣的窗口期我們要去承擔(dān)給用戶提供服務(wù)的責(zé)任，而不是把它當(dāng)做一個喜事，我們沒有這樣的情緒。如果能重來，我們?nèi)匀幌Ｍ咔椴灰l(fā)生，因為對每日優(yōu)鮮來說，我們慢慢通過良好的體驗逐步滲透用戶，對我們來說也是個很好的解，我們不愿意看到環(huán)境出現(xiàn)這么多疫情，包括死亡。

轉(zhuǎn)回來回到商業(yè)角度上講，我覺得所有的疫情本質(zhì)上是對生鮮到家的供給側(cè)能力的挑戰(zhàn)，供給能力越強，這個時候就會有商業(yè)機(jī)會的出現(xiàn)，能夠抓到溢出的需求。供給側(cè)能力不足，就會出現(xiàn)這個生意無法承受、我認(rèn)為整個行業(yè)現(xiàn)在都在被挑戰(zhàn)供給側(cè)的能力。

我們作為龍頭玩家，目前是僅有的能維持著之前的配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的玩家，且在商品的豐富度上，進(jìn)一步的突破了歷史的峰值，但我認(rèn)為整個行業(yè)真正能夠做到這樣的玩家并不多，所以我覺得對行業(yè)是有挑戰(zhàn)的，對我們來說可能這里面還有一些機(jī)會。

那轉(zhuǎn)過來看，我覺得剛才講的就是現(xiàn)金流對實體經(jīng)濟(jì)，我覺得一定是重大的挑戰(zhàn)，尤其是需要通過線下經(jīng)營來收款的行業(yè)，但對我們這個行業(yè)，因為交易過去一直是在線上，所以目前并沒有明顯的傷害，或者說我們能夠用我們有效的運營效率，吃掉這部分額外要付出的成本。

關(guān)于武漢

問：疫情期間，除武漢地區(qū)之外，每日優(yōu)鮮在其他地區(qū)業(yè)務(wù)情況是否正常的？有沒有調(diào)整營業(yè)時間？湖北業(yè)務(wù)目前受疫情影響程度怎樣？每日優(yōu)鮮大概什么時候在湖北恢復(fù)運營？

王珺：目前在華東華北華南，三區(qū)業(yè)務(wù)一直是在持續(xù)運營的，且服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在不斷優(yōu)化，從一開始大家聊到的供給短缺、可能會出現(xiàn)大量售罄，現(xiàn)在做到一日多補，且充分備貨，所以這個問題基本上是解決了。隨著到正月十五會完全解決商品供給側(cè)的瓶頸，讓大家買著方便，買的充分，且不用再囤貨了。

配送端，相對于疫情之前，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有一些下降的，最早疫情之間基本上是一個小時內(nèi)送達(dá)，現(xiàn)在兩個小時送達(dá)，現(xiàn)在在兩小時之內(nèi)90%的訂單能送到用戶的手里，這個已經(jīng)是疫情期間，整個行業(yè)最高的解決方案了，目前同業(yè)基本上都屬于次日達(dá)，或者5到8小時達(dá)，我們?nèi)匀痪S持了極速達(dá)的服務(wù)。

從區(qū)域上來看，華中我們還在密切關(guān)注，主要看疫情的情況，現(xiàn)在疫情情況下，外賣業(yè)態(tài)到家，可能會造成疫情繼續(xù)傳播，因此我們傾向于等疫情結(jié)束之后，再來推動華中區(qū)的業(yè)務(wù)。

問：對于武漢地區(qū)的微倉加盟合伙人在停業(yè)期間的一個損失，以及疫情緩解之后恢復(fù)營業(yè)面臨的一些困難，每日優(yōu)鮮是否會出一些相關(guān)的政策協(xié)助這個商家共度難過？

王珺：其實我們過去并不叫加盟，我們的合伙人制是這樣的一個機(jī)制；就是倉是我們的，貨也是我們的，經(jīng)營也是我們在做，我們合伙人會承擔(dān)掉打包，配送這兩個倉內(nèi)的物流職能。所以呢其實剛才你說的因為疫情造成的經(jīng)營成本其實都是每日優(yōu)鮮在承擔(dān)的，并不會轉(zhuǎn)嫁到我們的合伙人身上，而整個倉的經(jīng)營，其實也是由每日優(yōu)鮮一直在做深度直營的，我們的合伙人更多的是幫我們在一線來完成了履約配送的職能，然而他們專職服務(wù)于每日優(yōu)鮮的客戶，且會用我們同樣的系統(tǒng)來做類似于直營的管理，所以我們叫直營合伙制，而不是加盟，也澄清一下這個概念。

疫情過后

問：有沒有一些運營模式改善可以延伸到之后的，比如說無接觸的配送情況？

王珺：當(dāng)然會，我個人的感覺，當(dāng)然我同事沒有提到，這是我個人感覺，這次疫情會讓用戶對安全的生鮮食品的采購和安全的交付有更高的要求，這里面我們推出的極速達(dá)以外，過去的就是急速達(dá)以外，無接觸配送，更安全的配送，更安全的食品保障，這些都是我們核心的要素，會未來持續(xù)推出。過去做的比較好的食品安全這項，在疫情獲得了用戶充分的認(rèn)可，因為過去每一件食品都有每一批檢測標(biāo)簽，但是過去的用戶并沒有那么敏感，現(xiàn)在的用戶非常關(guān)注，這次疫情會促進(jìn)中國的食品安全和外賣安全兩件事發(fā)展。

問：用戶在疫情期間用戶量的增長，對于增長的用戶，每日優(yōu)鮮有什么留存方案，因為從長遠(yuǎn)來看，用戶還是非常重要的，每日優(yōu)鮮這邊會怎么做？

王珺：每日優(yōu)鮮留存主要在于服務(wù)，更好的、更快的、方便、安全、及時、優(yōu)質(zhì)，這樣的供給側(cè)體驗，是用戶留存的核心原因。我們其實在過去五年的發(fā)展中，也看到很有意思的一個特點：只要用戶買到三單之后，留存就非常穩(wěn)健了。

這個沉淀三單習(xí)慣的過程是比較長的，但是疫情會帶來一波集中的持續(xù)用戶習(xí)慣養(yǎng)成，之后我們做好供給側(cè)的服務(wù)就好，不要用運營來扭曲用戶的行為，當(dāng)然會給用戶進(jìn)一步推出會員制，讓大家通過成為每日優(yōu)鮮的會員，在未來繼續(xù)享受我們的服務(wù)，養(yǎng)成習(xí)慣。

問：春節(jié)數(shù)據(jù)大爆發(fā)，數(shù)據(jù)的提升當(dāng)中哪一些是通過疫情結(jié)束后，日后的運營可以保持住成為一個長久趨勢？

王珺：客單價現(xiàn)在基本上已經(jīng)攀升到，相對于我們之前的成熟區(qū)域的85-90，進(jìn)一步的攀升到120-125這樣的區(qū)域，多出來大概30多塊錢。這30多塊錢主要集中在肉蛋、水產(chǎn)、食品、乳品和百貨這些品類，包括糧油。

那我認(rèn)為疫情過程中會對于生鮮習(xí)慣的沉淀有一進(jìn)步的養(yǎng)成，所以肉蛋和水產(chǎn)我認(rèn)為是可以維持的，包括一些食品。但我個人認(rèn)為糧油的囤貨這部分的客單價的溢出是會吐出來，因為我們并不希望用戶在每日優(yōu)鮮的購物是一個囤貨的場景，在線下的用戶的正常購買行為中也沒有大積量的囤貨，所以我認(rèn)為這塊會吐出來，大概長期的客單價維持在100塊錢上下，在這樣一個級別而不會到120這么高。

問：通過這次疫情的影響，對咱們每日優(yōu)鮮的季度，比方說第一個季度。2020年的年度，以及未來的，整體的方面有什么影響，你們會有什么規(guī)劃方面的調(diào)整？

王珺：需求確實比我們原來計劃的會更加旺盛，所以我們今年也增大了在供給側(cè)的力度，能夠保障可以快速承接增長的需求。

但對我們來說，我們更核心的是在所有的運營背后，我們那些戰(zhàn)略的核心事項。說白了培養(yǎng)長期能力的事有沒有變化？我們認(rèn)為是沒有變化的，因為每日優(yōu)鮮過去5年一直在做的就是精選的優(yōu)質(zhì)直采的商品，進(jìn)行強品控之后，全程冷鏈，一小時到兩個小時之內(nèi)送到用戶家里，這些符合我們跟環(huán)境共振的要求，并不需要去改變它，而是持續(xù)的投入它。未來在供應(yīng)鏈端，在前置倉模式，還有大規(guī)模分布式連鎖智能，說白了系統(tǒng)自動管理上，就能夠?qū)崿F(xiàn)它。