目前出海的現(xiàn)狀是，哪里熱就去哪里卷。然而，現(xiàn)實(shí)往往是，當(dāng)一個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)被大眾所察覺，這個(gè)機(jī)會(huì)可能就已經(jīng)不存在了。
行云集團(tuán)作為一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的全球商品綜合服務(wù)平臺(tái)，也不能避免在出海的過程中經(jīng)歷過挫折與調(diào)整。
出海初期，行云集團(tuán)在日本、法國(guó)、意大利、德國(guó)、印尼等國(guó)家同步開國(guó)。短短一年時(shí)間，在海外設(shè)立了超過40家分公司，海外團(tuán)隊(duì)規(guī)模高達(dá)幾千人，如今年?duì)I收規(guī)模已超過400億元人民幣。
很少有一家中國(guó)出海企業(yè)有這樣的實(shí)力，能夠投入大量的人力、財(cái)力大規(guī)?？焖偻度牒Ｍ馐袌?chǎng)。也是這個(gè)經(jīng)歷，讓行云集團(tuán)積累了豐富而全面的經(jīng)驗(yàn)。
就拿日本市場(chǎng)來說，在日本生活了五年的行云集團(tuán)合伙人張宇禁不住坦言，不推薦大家第一站就去日本。進(jìn)入任何一個(gè)市場(chǎng)，找到合適且靠譜的當(dāng)?shù)睾献骰锇槎挤浅Ｖ匾?，日本市?chǎng)也不例外。其他市場(chǎng)的準(zhǔn)入信任建立周期可能不超過3個(gè)月，而日本市場(chǎng)至少半年起步。
張宇，2000年去非洲開拓，在中興通訊國(guó)際部，他見證了中國(guó)第一代海外無線業(yè)務(wù)從非洲和東南亞起步，并不斷拓展到其他市場(chǎng)。2018年從中興通訊離開，加入行云集團(tuán)，作為海外合伙人，他看到了當(dāng)時(shí)中國(guó)品牌在出海路上的猶豫和躊躇。品牌們似乎總在等待一個(gè)完美的時(shí)機(jī)，一個(gè)規(guī)模的巔峰，才敢邁出國(guó)門。
但六年后的今天，出?，F(xiàn)狀已經(jīng)和過去大不相同，大家邁出去的勇氣都有了，但缺少了理性分析?！艾F(xiàn)在的品牌出海，更側(cè)重于營(yíng)銷和品牌力的拉動(dòng)?！睆堄钫J(rèn)為，只打性價(jià)比的策略已經(jīng)變得越來越難。要想在海外市場(chǎng)突圍，除了基礎(chǔ)的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)之外，還要把產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、功能性優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)凸顯出來，并且讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同并愿意為之買單。
張宇舉了一個(gè)例子，比如賣防曬霜，不同地區(qū)的需求截然不同，歐洲的防曬霜不關(guān)注美白功能，而中國(guó)則有美白的需求。品牌必須適應(yīng)這些差異，才能在海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
在他看來，今天的出海更提倡科學(xué)合理，企業(yè)不僅要洞察海外市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)和趨勢(shì)，還要清晰認(rèn)識(shí)到自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。出海決策不再是一時(shí)沖動(dòng)的結(jié)果，而需要更多理性和深思熟慮的過程。
以下是雷峰網(wǎng)鯨犀與行云集團(tuán)合伙人張宇的訪談實(shí)錄，作者進(jìn)行了不改變?cè)獾木庉嬇c整理：
“在國(guó)內(nèi)想再創(chuàng)造一個(gè)新品牌的難度很大”
鯨犀：您之前在海外生活了蠻久的。
張宇：我2000 年加入中興通訊國(guó)際部，當(dāng)時(shí)海外團(tuán)隊(duì)大致 100 人，直接去非洲開拓，包括贊比亞、利比亞、尼日利亞、東非、西非以及埃塞俄比亞等。那時(shí)非洲基本沒有中國(guó)通訊設(shè)備，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)主要被法國(guó)阿爾卡特、諾基亞以及日本富士通占據(jù)，做的比較傳統(tǒng)，還沒有移動(dòng)通訊設(shè)備，都是最古老的機(jī)械式交換機(jī)。一個(gè)國(guó)家可能只有一萬或幾萬個(gè)號(hào)碼，當(dāng)時(shí)主要是幫助把第一代模擬電話機(jī)變成程控交換電話機(jī)。
2002 年開始幫助非洲這些國(guó)家升級(jí)做無線網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)第一代海外無線業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)就是在非洲、東南亞開始的。在中興通訊待了 18 年，2018 年底加入行云集團(tuán)，當(dāng)時(shí)行云集團(tuán)在做進(jìn)口業(yè)務(wù)。
鯨犀：是去拓荒了。
張宇：是拓荒了，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)雖然已經(jīng)在發(fā)展，但還是以海外設(shè)備為主。真正的中國(guó)產(chǎn)品在 1999 年、2000 年才開始大規(guī)模建設(shè)。2001 年到 2002 年，我們把這些設(shè)備放到非洲建設(shè)。2003年到2004 年拓展至東南亞。后來負(fù)責(zé)亞洲，包括新加坡、馬來西亞、印尼、越南、泰國(guó)、菲律賓等國(guó)家，與當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營(yíng)商合作，把通訊設(shè)備和手機(jī)終端等賣給他們，也算是拓荒期。
鯨犀：您后來怎么到行云集團(tuán)了？
張宇：有兩個(gè)契機(jī)。第一個(gè)契機(jī)是個(gè)人理想，我很希望把中國(guó)商品賣到美國(guó)乃至全世界，此前除了美國(guó)，其他地方基本都已實(shí)現(xiàn)。2018 年美國(guó)制裁中興通訊，中興全面退出美國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)我們做好的規(guī)劃很簡(jiǎn)單，孫正義是軟銀的老板，我們雙方在設(shè)想，只要我在日本做好，他已收購(gòu)了美國(guó)的 T-Mobile 和 Sprint，計(jì)劃第二步就可以嘗試把我們引進(jìn)到美國(guó)。這個(gè)方案甚至到了美國(guó)國(guó)家信息安全委員會(huì)，有三個(gè)委員會(huì)要審批，前面兩個(gè)委員會(huì)都通過了，最后到國(guó)家安全委員會(huì)被否了。但我還是希望幫助中國(guó)商品和中國(guó)品牌在海外做起來，既然這條路走不通，那就換個(gè)賽道。
于是我從相對(duì)偏通信市場(chǎng)進(jìn)入到消費(fèi)品市場(chǎng)。通信高科技領(lǐng)域可能會(huì)有一些限制，而消費(fèi)類市場(chǎng)總不至于限制。所以后來我轉(zhuǎn)行做起了消費(fèi)品，也看到了中國(guó)高速成長(zhǎng)的時(shí)間點(diǎn)。最開始拿中國(guó)電子產(chǎn)品去日本根本沒有競(jìng)爭(zhēng)力。但是從 2010 年、2012 年起，我們把中國(guó)商品一步步做到了日本，也看到中國(guó)商品的技術(shù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量在不斷提升。
最后離開的時(shí)候跟日本客戶談，他們對(duì)我們的產(chǎn)品質(zhì)量和工藝都非常滿意?，F(xiàn)在也能看到很多中國(guó)產(chǎn)品在外觀設(shè)計(jì)、技術(shù)能力、質(zhì)量管控方面都非常強(qiáng)悍，至少在 2018 年就看到了這個(gè)趨勢(shì)。
第二個(gè)契機(jī)是行云集團(tuán)的發(fā)展。當(dāng)時(shí)行云集團(tuán)剛好完成 A 輪融資，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備拓展日本市場(chǎng)，都是老同事。他們?nèi)ト毡镜臅r(shí)候我全程陪同看市場(chǎng)。看完大家覺得中國(guó)還是有很多機(jī)會(huì)，所以后來我從中興通訊出來，加入行云集團(tuán)作為海外合伙人，負(fù)責(zé)整個(gè)海外市場(chǎng)。
我的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，一是覺得中國(guó)商品有發(fā)展趨勢(shì)，二是覺得自己在海外做了很多年，不能只賦能一個(gè)品牌，中興通信不差我們一兩個(gè)人。還有那么多中國(guó)品牌面臨痛點(diǎn)，就是必須發(fā)展到非常大的規(guī)模才敢出去，而在很多機(jī)會(huì)中，他們有機(jī)會(huì)出去卻沒有辦法靠自己，試錯(cuò)空間很大，需要有人幫助。后來覺得這是一個(gè)比較好的方向，加入了行云集團(tuán)，開始組建集團(tuán)的海外公司，包括日本、韓國(guó)、德國(guó)。
后來這個(gè)板塊獨(dú)立出來，原來公司是把海外的東西賣進(jìn)來，把國(guó)內(nèi)東西賣出去，后來慢慢變得更加獨(dú)立，只專注于把中國(guó)商品邁向全球，再后來又升級(jí)換代，把中國(guó)的商品、公司或品牌帶向全球，不僅是中國(guó)生產(chǎn)的商品，還有中國(guó)人擁有運(yùn)營(yíng)的品牌以及中國(guó)資本所控制的品牌都可以。從原來的 “買全球” 變成 “賣全球”，從 “賣全球” 變成品牌全球化，再到現(xiàn)在的 “生而全球化”。
鯨犀：從商品到全球，再到品牌或者公司到全球，在內(nèi)部的時(shí)間規(guī)劃線是怎么樣的？
張宇：第一步這個(gè)路徑不是我來定義的，而是隨著中國(guó)的出口形式變化而變化，只是在這幾年變化的更快。2018 年之前，到 2019 年，更多的是單純賣商品，即工廠生產(chǎn)完商品后交給國(guó)外的代理商和分銷商去完成區(qū)域銷售，實(shí)際那時(shí)很多是老外或者外貿(mào)公司采購(gòu)中國(guó)工廠的商品再進(jìn)行銷售。
從 2012 年到 2020 年之間，出現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)，就是亞馬遜等電商平臺(tái)崛起，很多中國(guó)商品不再依托中間商，直接上平臺(tái)銷售，這更凸顯了產(chǎn)品力，實(shí)現(xiàn)商品賣全球。
商品賣全球的核心點(diǎn)在于，商品推出后，賣得好，才會(huì)逐漸形成品牌。我認(rèn)為先要有品才有牌，把一個(gè)東西賣好了，慢慢就變成一個(gè)品牌，這是一種打法和邏輯。就像老干媽豆豉，一開始大家只知道買香辣豆豉，買多了發(fā)現(xiàn)這個(gè)牌子最好吃，老干媽豆豉就變成了一個(gè)品牌。品牌形成后再去疊加其他產(chǎn)品，比如辣椒醬或其他輔食，這時(shí)就從賣全球變成品牌全球化，品牌認(rèn)知高于產(chǎn)品認(rèn)知，這叫品牌全球化。
生而全球化是指一個(gè)品牌在定位時(shí)，不一定先在中國(guó)賣得好，可能一開始就瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)，商標(biāo)注冊(cè)在美國(guó)或日本，供應(yīng)鏈原材料零部件在中國(guó)，組裝可能在泰國(guó)、墨西哥和歐洲。把整個(gè)生產(chǎn)鏈條基于全球化的銷售來反向推導(dǎo)什么是最有利的，品牌在哪里注冊(cè)、用什么方式、用什么語言等。比如中國(guó)的華為叫華為，中興叫中興，后來又有了榮耀及其英文名 honor。真我一開始名字叫 Realme ，一開始定位就是國(guó)際品牌，先在海外賣好后再反向回到國(guó)內(nèi)。
生而全球化就是品牌一開始就以全球化視野和國(guó)際化銷售來布局，也是因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，商品過剩，在中國(guó)再創(chuàng)造一個(gè)新品牌難度很大，所以大家就到海外去發(fā)展了。
“不推薦大家第一站就去日本，信任建立周期半年起步”
鯨犀：行云集團(tuán)什么時(shí)候開始出海？第一站是哪里？
張宇：2019年，第一站是日本和法國(guó)、意大利、德國(guó)。
鯨犀：像日本的商業(yè)環(huán)境和國(guó)內(nèi)有什么不一樣嗎？
張宇：在日本，核心是要相互認(rèn)可，包括人與人之間的認(rèn)可，以及對(duì)公司價(jià)值和公司本身的認(rèn)可，這樣才能進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。日本整個(gè)商業(yè)社會(huì)屬于慢熱型，談業(yè)務(wù)合作往往需要半年甚至一年時(shí)間才會(huì)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的交易或合作環(huán)節(jié)。
大家需要深度溝通、交換信息、相互走訪，這個(gè)過程相對(duì)緩慢。但一旦達(dá)成合作就非常穩(wěn)固，基本很難更換合作伙伴，因?yàn)樵谌毡?，做生意就如同找老婆，一旦合作就希望長(zhǎng)久在一起。他們需要穩(wěn)定的合作伙伴、供應(yīng)商或銷售渠道，磨合成本和溝通成本非常高。
所以可以看到日本有大量傳承幾代的公司，客戶也基本固定。比如日本的金剛組，公元 590 年成立，至今已有近 1500 年，只做寺廟修建。日本整個(gè)社會(huì)的邏輯是，首先要人相互認(rèn)識(shí)，其次是公司，最后是價(jià)值觀和商業(yè)邏輯要相互匹配，這樣業(yè)務(wù)才能做起來，而且一旦做起來，就要求答應(yīng)的事一定要做到。
鯨犀：如果企業(yè)第一站要出海日本，沒有任何的經(jīng)驗(yàn)，怎么能做到快速跟他們達(dá)成合作？
張宇：不推薦大家第一站就去日本。如果要進(jìn)入日本市場(chǎng)，最簡(jiǎn)單的方式是找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榛蛘哂姓J(rèn)知度的公司協(xié)助。日本有一個(gè)特點(diǎn)，非常認(rèn)中間的人，像咨詢公司更多的是起到告訴你怎么和日本合作，快速拉近相互認(rèn)知度，實(shí)際相當(dāng)于中間擔(dān)保人。
在日本，我跟你交朋友，我跟他交朋友，但要我介紹你認(rèn)識(shí)他，必須對(duì)你的人品極其認(rèn)可，因?yàn)槿绻銈冎g產(chǎn)生問題，可能會(huì)把我的聲譽(yù)毀掉，所以選擇合作伙伴非常重要。
進(jìn)入日本市場(chǎng)，第一是找一個(gè)合適的當(dāng)?shù)睾献骰锇?，第二要清楚認(rèn)知到日本的生意是慢熱型，不是快熱型。中國(guó)人可能今天見面明天就想談生意，這在日本行不通，會(huì)把別人嚇跑。但日本的好處是一旦在這個(gè)地方立足并做好，可以長(zhǎng)期慢慢成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的規(guī)模和收益，變化率沒那么高。
鯨犀：這是不是意味著中介公司在日本會(huì)很賺錢？
張宇：進(jìn)入日本市場(chǎng)有很多辦法。有商會(huì)、協(xié)會(huì)以及自己的合作伙伴可以借助。還有一種辦法，別想得太復(fù)雜，可以先過去住半年，認(rèn)識(shí)人、交朋友，不要急著先做生意?；蛘哒衅敢粋€(gè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)充分理解的中國(guó)人，再匹配一個(gè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有一定江湖地位的日本搭檔去管理。
日本整個(gè)社會(huì)是按輩分的，有行業(yè)前輩。進(jìn)入日本市場(chǎng)，我的建議往往是找一個(gè)精通公司業(yè)務(wù)的中國(guó)人，再加一個(gè)了解本地化的中國(guó)人，然后請(qǐng)一個(gè)日本原來那些行業(yè)的前輩或老先生，或者是快退休或已經(jīng)退休的人做業(yè)務(wù)顧問，告訴你找誰談、怎么談、如何談，這樣才能把業(yè)務(wù)做好。因?yàn)樗麄兊纳鐣?huì)就是這樣，中國(guó)人了解中國(guó)文化，日本人了解日本文化，再把控節(jié)奏就行了。
鯨犀：這個(gè)配置可以 copy 到韓國(guó)嗎？
張宇：也可以。只是韓國(guó)忠誠(chéng)度沒日本高，日本的江湖騙子少。日本一旦簽約，還是很忠誠(chéng)的。韓國(guó)商業(yè)公司的合作靈活度很高，他們也有前輩文化。請(qǐng)一個(gè)韓國(guó)人去講，韓國(guó)人講話是往上浮的，而日本人講話是往下浮的，韓國(guó)人能做 8 分，他會(huì)講到 12 分。日本人能做8 分，一般講就 5 分。
鯨犀：行云集團(tuán)起初在日本搭建海外公司，在人才組建這一塊有什么可以分享的故事？
張宇：海外公司通常要搭建一個(gè)三明治結(jié)構(gòu)。過去的人必須是公司高層，或者對(duì)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略意圖非常了解的人，這樣才能實(shí)現(xiàn)落地，因?yàn)樗麄冎拦究梢哉{(diào)動(dòng)哪些資源。
第二，要有熟悉本地的本地化人才，可以是華人，也可以是日本人，只要能溝通就行。華人可以用中文溝通，本地人如果英文好也可以做好溝通，形成搭檔。
在完成中國(guó)資源和本地化資源對(duì)接后，再去開展業(yè)務(wù)。開展業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)是找一個(gè)行業(yè)專家或行業(yè)顧問支持，他能告訴你市場(chǎng)怎么切入。一定要去了解市場(chǎng)情況，但策略還是要自己來定，因?yàn)樽盍私庾约汗緝?yōu)勢(shì)的是代表公司出去的人。再基于對(duì)市場(chǎng)的了解和行業(yè)顧問的認(rèn)知，來看公司資源在當(dāng)?shù)厝绾畏糯蟆?/p>
鯨犀：日本市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)好管理嗎？
張宇：日本是一個(gè)相對(duì)注重規(guī)則的國(guó)家。團(tuán)隊(duì)管理方面，日本和中國(guó)的區(qū)別在于，中國(guó)是目標(biāo)導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)通常會(huì)說一個(gè)星期后事情要干成什么樣，說幾個(gè)原則剩下的讓員工自己去做；而日本是流程導(dǎo)向和工作界面導(dǎo)向，他們注重的是一定要明確告訴他們要做什么，每一步具體做什么，最后的規(guī)則和工作界面是什么，作為高層一定要把這些切分清楚。
如果像對(duì)中國(guó)人那樣給日本人下任務(wù)，可能事情就搞不定了。日本人會(huì)問所需要的資源是什么，會(huì)倒推需要達(dá)成目標(biāo)過程中的各種里程碑以及要求配合的人員和節(jié)點(diǎn)。日本是極度追求流程正義的國(guó)家，不管事情成不成，流程不能錯(cuò)。
這里面有個(gè)最典型的區(qū)別，中國(guó)叫道，日本叫禮，兩者完全不同。中國(guó)有句話叫 “你說你公道，我說我公道，公道不公道只有天知道”，每個(gè)人的道德判斷標(biāo)準(zhǔn)不一樣，雖然結(jié)果可能一樣，但中間路徑不同。日本人追求做每件事都有嚴(yán)格的程序規(guī)范，比如今天該去給別人發(fā)信道歉還是去拜訪，都有明確規(guī)定。必須按這個(gè)程序規(guī)范來做，最后不一定能達(dá)到目的，但至少不失禮。所以日本人最大的問題是失禮，中國(guó)最大的問題是無道。
鯨犀：這些算不算是您過往在日本，摸索、踩坑總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/strong>
張宇：在日本乃至全球都是這樣。我原來在中興通訊，經(jīng)常在不同國(guó)家破冰。招之即來，來之即戰(zhàn)，而且戰(zhàn)要有結(jié)果。在一個(gè)市場(chǎng)的存活期往往只有一年或半年，只是日本周期較長(zhǎng)，其他國(guó)家可能周期更短。從開始建立到產(chǎn)生業(yè)務(wù)，其他國(guó)家可能 3 到 6 個(gè)月，而日本大概是 6 個(gè)月、9 個(gè)月到 12 個(gè)月，主要是在日本建立信任和行業(yè)認(rèn)知的時(shí)間周期比較長(zhǎng)。
鯨犀：從無到有，或者整個(gè)過程最具挑戰(zhàn)的是哪個(gè)環(huán)節(jié)？是文化的差異，還是當(dāng)?shù)氐赜蛐哉撸?/strong>
張宇：我剛才講的是通用方法，最難的是認(rèn)識(shí)市場(chǎng)和了解日常的環(huán)境、圈層以及人脈。
鯨犀：應(yīng)該說是本地資源對(duì)嗎？
張宇：布局任何一個(gè)地方，需要經(jīng)歷“進(jìn)入、潛入、融入”三個(gè)階段。
把生意做大就要融入市場(chǎng)。進(jìn)入市場(chǎng)只是到了這個(gè)地方，便于看見和接觸市場(chǎng)，但并沒有深度理解市場(chǎng)及市場(chǎng)所有圈層，只是把商品帶到這里，這時(shí)候只是一個(gè)機(jī)會(huì)。當(dāng)市場(chǎng)真正需要產(chǎn)品時(shí)，可以快速實(shí)現(xiàn)銷售，但這是一個(gè)相對(duì)被動(dòng)的過程。
第二種是潛入市場(chǎng)，進(jìn)入市場(chǎng)的姿態(tài)要放低一點(diǎn)。無論在中國(guó)多么偉大的公司，在當(dāng)?shù)囟际切」?。美?guó)人再牛，到了中國(guó)也只是一個(gè)美國(guó)人而已。中國(guó)再偉大的公司，到了那個(gè)地方，可能就是一個(gè)辦公室、辦事處，三兩個(gè)人。要非常放低自己的姿態(tài)，跟所有人去溝通了解、拜訪，了解他們的需求并理解他們。當(dāng)了解他們的需求時(shí)，就可以慢慢通過自己的服務(wù)、產(chǎn)品、宣傳，讓他們認(rèn)可你。這時(shí)候你的產(chǎn)品、人、商業(yè)邏輯在和他們對(duì)接，變成融入他們的供應(yīng)鏈或銷售體系的一份子，這時(shí)候業(yè)務(wù)就可以越來越大。
要融入市場(chǎng)才有品牌，品牌分為國(guó)際化品牌和本地化兩點(diǎn)。無論品牌再大，需求是當(dāng)?shù)厝说?。比如賣防曬霜，有的要控油，有的要美白，歐洲的防曬霜從來就不是美白的，品牌賣得再好，功能不對(duì)就不行，而中國(guó)才會(huì)有美白的需求。
只打性價(jià)比變得越來越難，原來中國(guó)制造的核心是性價(jià)比，但那時(shí)出去的人少，現(xiàn)在出去的人越來越多，你有的別人都有。
“要想在海外突圍，只打性價(jià)是不夠的”
鯨犀：您觀察現(xiàn)在品牌出海和之前有什么不一樣的地方？
張宇：現(xiàn)在的變化更多在于越來越側(cè)重于營(yíng)銷和品牌力的拉動(dòng)，內(nèi)容和亮點(diǎn)的營(yíng)銷越來越突出。只打性價(jià)比變得越來越難，原來中國(guó)制造的核心是性價(jià)比，但那時(shí)出去的人少，現(xiàn)在出去的人越來越多，你有的別人都有。
要想在海外突圍，除了基礎(chǔ)的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)之外，還要把產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、功能性優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)凸顯出來，并且讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同認(rèn)知，愿意為你的產(chǎn)品買單。從品牌亮點(diǎn)包裝到內(nèi)容營(yíng)銷，再到消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)或者電商運(yùn)營(yíng)變得更加重要，而這一切的核心還是要回到產(chǎn)品本身。
鯨犀：行云集團(tuán)出海好幾年，合作的品牌會(huì)有多少？
張宇：最初可能有 400 多個(gè)品牌合作，現(xiàn)在還有 100 多個(gè)。因?yàn)楝F(xiàn)在有不同維度的合作。原來很多品牌一開始一頭熱想要出去，結(jié)果在實(shí)際推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)有各種各樣的不適應(yīng)，比如商標(biāo)問題、產(chǎn)品問題、認(rèn)證問題、專利問題，甚至還有對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期和投入問題。所以現(xiàn)在我們?cè)谶x擇合作品牌時(shí)也變得越來越慎重。說白了，當(dāng)時(shí)大家啟動(dòng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，覺得海外是一片空白，怎么做都是對(duì)的，品牌合作也是，大家怎么合作都可以，但真正做起來的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)有非常多需要去匹配的東西。
鯨犀：可能有的誤區(qū)就是現(xiàn)在企業(yè)都覺得出海是一個(gè)新增，不管現(xiàn)在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)做得怎么樣，但凡他要是出去絕對(duì)是新增。
張宇：去看海外市場(chǎng)是沒有錯(cuò)的，但真正去做的時(shí)候一定要深度思考和選擇。如果只是想去了解市場(chǎng)，覺得這是個(gè)機(jī)會(huì)，包括自己去看，或者派一個(gè)最小單元的團(tuán)隊(duì)去做市場(chǎng)調(diào)研、觀察研究，甚至小批量投入一些資源去嘗試，這是一定沒問題的，這是大家與國(guó)際化市場(chǎng)對(duì)接的一個(gè)過程。但千萬不要一拍腦袋就決定大干一場(chǎng)，那樣肯定很難，失敗的幾率比較大。
所以我們提倡科學(xué)出海，要對(duì)整個(gè)出海的邏輯非常清楚，要看到自己最強(qiáng)的地方是什么，看到海外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)在哪里、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，還要看發(fā)展趨勢(shì)是怎么樣。要看清這件事情，不能人云亦云。很多人認(rèn)為拉美很好，但如果告訴你非洲好，可能也不一定，實(shí)際上非洲也有很多機(jī)會(huì)可以去挖掘。當(dāng)別人都已經(jīng)看到機(jī)會(huì)的時(shí)候，你再?zèng)_過去，往往就不是機(jī)會(huì)了，就像別人說的，當(dāng)大爺大媽都去買股票的時(shí)候，你是不是要考慮撤退了。
所以經(jīng)過很多的階段后會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論別人怎么做，還是要非常認(rèn)真地用科學(xué)的方法去分析這件事情，這是我們自己得出的結(jié)論，也是我們存在的價(jià)值。現(xiàn)在有很多公司我們也愿意給他們做分享、咨詢，甚至幫他們做一些診斷，告訴他們?cè)趺闯龊?、往哪里出海，甚至幫著他們出海都是可能的。但是一拍腦袋做決定這種事，至少我認(rèn)為這個(gè)事情就變得越來越需要理性了。
鯨犀：現(xiàn)在的品牌出海，你感覺他們能認(rèn)清自己?jiǎn)幔?/strong>
張宇：認(rèn)清自己實(shí)際上是認(rèn)清自己的血液基因。有些老板是生產(chǎn)商制造型企業(yè)出身，所以所有的底層邏輯都是生產(chǎn)制造邏輯；有的老板是研發(fā)出身，所有的邏輯都是產(chǎn)品研發(fā)邏輯；有的是做品牌營(yíng)銷出身，是以品牌營(yíng)銷邏輯；有的是做外貿(mào)出身，邏輯都是外貿(mào)和流通商品邏輯。這就是認(rèn)清自己，認(rèn)清楚自己本性和本能的問題。
然后再去決定有兩種模式。模式一是按照自己的路徑，去強(qiáng)化自己的能力，在海外拓展路徑就會(huì)變大。第二種是找一個(gè)合作伙伴，或者找一個(gè)合作的團(tuán)隊(duì)來補(bǔ)強(qiáng)自己其他方面的能力，讓他們來做他們擅長(zhǎng)的，自己做自己擅長(zhǎng)的。做海外業(yè)務(wù)就是一個(gè)二次創(chuàng)業(yè)，商業(yè)環(huán)境不一樣、供應(yīng)鏈不一樣、指揮系統(tǒng)不一樣、稅法不一樣、本地的雇傭關(guān)系不一樣、消費(fèi)者人群不一樣、習(xí)慣不一樣，甚至表達(dá)的語言都不一樣。
鯨犀：有沒有特別難搞的客戶，覺得自己的品牌現(xiàn)在就要趕緊出海。期望值非常高，但并沒有做好準(zhǔn)備，也并不知道出海是一個(gè)什么樣的行為。
張宇：這個(gè)難搞更多時(shí)候還是預(yù)期認(rèn)知和資源的問題，預(yù)期行動(dòng)和資源不匹配。在國(guó)內(nèi)做電商和營(yíng)銷的人做出海的時(shí)候，思維模型是最通的，他們認(rèn)為做品牌必須要投費(fèi)用。
另一種開線下店的人出海也很通，要出海就要去開店，要開店就得選址、投錢，這兩個(gè)商業(yè)邏輯在中國(guó)已經(jīng)驗(yàn)證了很多遍，都是先投錢后掙錢。最難做的是工廠，拿完訂單就轉(zhuǎn)手，每一個(gè)訂單加一毛錢、兩毛錢就掙了，先投后掙的模式對(duì)他們來說不存在。
第三是外貿(mào)公司的人，做完代理倒賣，不做品牌營(yíng)銷，賣給你 10 塊錢，賣出去 12 塊錢，訴求就是去外面找?guī)讉€(gè)客戶就行。理解商業(yè)模型，知道要做大事一定要有投入并且愿意去投，先投后掙，這種比較容易識(shí)別。有很多客戶一來就說，自己在中國(guó)銷量很大、占比很大，覺得讓別人給錢從他們這買貨就行。但再牛也是在中國(guó)牛，到了海外誰認(rèn)識(shí)呢。
第二種情況是他們的認(rèn)知問題，覺得自己中國(guó)品牌的定位、產(chǎn)品和質(zhì)量都已經(jīng)非常好了，生產(chǎn)鏈很成熟，這個(gè)東西在海外就應(yīng)該賣得好，但沒有充分理解海外對(duì)產(chǎn)品的適配度和價(jià)格的承受能力。在中國(guó)賣 20 塊錢的東西，到東南亞可能別人只能用 5塊錢、10 塊錢來買。不去對(duì)成本優(yōu)化、產(chǎn)品鏈優(yōu)化，不可能賣得動(dòng)。
鯨犀：咱們下一步會(huì)有什么業(yè)務(wù)的規(guī)劃？
張宇：現(xiàn)在的業(yè)務(wù)規(guī)劃是先把自己所在區(qū)域的業(yè)務(wù)做得更深、更扎實(shí)。比如在某個(gè)國(guó)家，把當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)建設(shè)得更穩(wěn)固，業(yè)務(wù)拓展得更深，產(chǎn)品種類擴(kuò)得更寬，目標(biāo)是幫助更多的中國(guó)品牌和中國(guó)商品在當(dāng)?shù)芈涞亍?/p>
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