2018年，在一場融資發(fā)布會前夕，一份報告中的一個關(guān)鍵詞“跨境電商基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”，在無形之中為一家跨境物流公司的未來指明了方向。
這家物流公司是行業(yè)內(nèi)第一家將自己定位為全球跨境電商基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。彼時跨境物流行業(yè)被全行業(yè)統(tǒng)一定義為貨代行業(yè)，它在海外倉領(lǐng)域也剛開始顯露頭角。正因如此，其飽受非議，“因為做貨代的人覺得這是唱高調(diào)，重資產(chǎn)風(fēng)險大，相比之下輕資產(chǎn)模式比較快進(jìn)快出，安全更高?！?/p>
它卻也誤打誤撞找準(zhǔn)了定位，幸運地吃到行業(yè)紅利。
此后幾年間，其在買飛機(jī)、租飛機(jī)、建航司等決策上，即使過程是糾結(jié)的，這個定位也能將其拉回正軌。再之后，各大跨境電商平臺分段采購運力、亞馬遜分倉......每個動向無不在強(qiáng)調(diào)物流基礎(chǔ)設(shè)施能力的重要性，這就是它最大的市場機(jī)會。
這家公司正是頭部跨境物流企業(yè)縱騰集團(tuán)，旗下谷倉海外倉、云途物流均在各細(xì)分領(lǐng)域做到了Top1的成績。在縱騰集團(tuán)成立十五周年之際，鯨犀和縱騰集團(tuán)副總裁李聰聊了聊，聽他分享縱騰集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路以及關(guān)于行業(yè)周期的洞察。
以下是對話縱騰集團(tuán)副總裁李聰?shù)木唧w訪談內(nèi)容，雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))鯨犀做了不改變原意的編輯和整理。
被迫轉(zhuǎn)型，物流基因顯現(xiàn)
鯨犀：2013年縱騰集團(tuán)轉(zhuǎn)型，在當(dāng)時必須要這么走了？
李聰：現(xiàn)在看起來好像很英明，實際上我們當(dāng)時是被迫尋找出路的。
2013年，我們拿了eBay全球最大GMV獎，老板到海南去領(lǐng)了獎，那是光環(huán)的巔峰。我們之前為什么能在短時間內(nèi)做到eBay多個類目的第一？因為縱騰在2009年就誤打誤撞地搭建了海外倉，我們當(dāng)時認(rèn)為既然要賣貨，那就把貨先運到美國再賣，所以在美國建立了海外倉。
但是2013年亞馬遜已經(jīng)進(jìn)入中國，銷量增長明顯強(qiáng)于eBay。即便我們當(dāng)時全力沖刺，由于eBay走勢下滑，我們的庫存還是滯銷了，進(jìn)而致使我們整個資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。而且我們當(dāng)時在亞馬遜上開的很多店都被封了，因為我們以eBay的玩法做亞馬遜，產(chǎn)品供應(yīng)鏈的品質(zhì)等，都達(dá)不到亞馬遜的要求。
但也沒辦法，海外倉的貨怎么辦？這都是我們的成本，內(nèi)部就開始討論給替一些客戶做海外倉的業(yè)務(wù)，于是2014年我們嘗試轉(zhuǎn)型，這個業(yè)務(wù)比電商業(yè)務(wù)的門檻高，玩家相對少，當(dāng)時深圳第三方海外倉也不多。
那時流量從桌面端向移動端轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為縱騰集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，象征著原本以eBay為首的電商平臺的霸主地位，逐漸被亞馬遜所取代。
現(xiàn)在回過來看，因為我們當(dāng)時搭建了海外倉，所以縱騰集團(tuán)海外倉的基因或者淵源是從2009年開始的。
鯨犀：當(dāng)時我們有多少個海外倉？
李聰：當(dāng)時美國就一個，在紐約新澤西，后來從一兩千平方一直做到一兩萬平方。
鯨犀：選址為什么會選在美國的那個區(qū)域呢？
李聰：因為在紐約有個叫做布魯克林的地方，那里有很多福建人，使用福州話就能正常生活?？v騰在當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人也在那里，所以我們的海外倉選址就定在了那里。
鯨犀：轉(zhuǎn)型第一年擴(kuò)倉的速度是怎樣的？
李聰：當(dāng)時尚未擴(kuò)倉，是利用現(xiàn)有的倉庫開展工作。由于資金匱乏，當(dāng)時我們在轉(zhuǎn)型過程中僅依托這一個倉庫，并開展了幾項業(yè)務(wù)。那時，天貓進(jìn)口業(yè)務(wù)極為火爆，例如奶粉之類的商品，我們也有所布局，甚至做到了母嬰類目前三名，這些都屬于轉(zhuǎn)型突圍的方向之一。
2016年左右，一個進(jìn)口新政讓進(jìn)口業(yè)務(wù)形勢大變，我們就放棄了這個業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而聚焦到物流業(yè)務(wù)上，海外倉業(yè)務(wù)越做越好。
鯨犀：我們的海外倉業(yè)務(wù)開始擴(kuò)張或者說有大起色算是從2016年開始？
李聰：差不多，那個時候開始擴(kuò)張，第二個倉庫是在英國搭建的。
鯨犀：為何第二個就到了英國，而不是繼續(xù)在美國呢？
李聰：原來做的是美國市場，接下來必然是英國。早在2013年，我們在英國就設(shè)有倉庫，這意味著在英美兩國同步進(jìn)行擴(kuò)張。到2016年，我們則開始在澳洲等地區(qū)開設(shè)倉庫。
鯨犀：當(dāng)時是不是還有其他的契機(jī)，比如大家開始向海外走，所以你們抓住了這一波機(jī)遇擴(kuò)倉。
李聰：我們最初的海外倉客戶實際上是在亞馬遜和eBay上進(jìn)行鋪貨的賣家，涵蓋3C、汽配、家具等品類。這些客戶的部分訂單可能進(jìn)入了亞馬遜FBA，而在eBay上銷售的訂單則進(jìn)入了我們的倉庫，原因是eBay原本沒有海外倉，而賣家存在這方面的需求。
當(dāng)時還有這樣的背景，深圳很多賣家發(fā)現(xiàn)做亞馬遜是可以賺錢的，他們的資金來源打開了，規(guī)模就上來了。包括當(dāng)時的華南城四大天王、坂田五虎都是在那段時間起來的，在2016年左右他們大量使用海外倉備貨，增速非常快。那時候還有移動端的流量紅利，整個行業(yè)都在高歌猛進(jìn)。
鯨犀：您還記得當(dāng)時縱騰或者海外倉業(yè)務(wù)有一個什么樣的爆發(fā)點的數(shù)據(jù)？
李聰：已經(jīng)記不清楚，這個經(jīng)歷過程中其實都是日常。
我們回望過去，總想著從中尋覓閃光點，但當(dāng)時的情況大多是磕磕絆絆的。就像2018年海外團(tuán)隊遭遇颶風(fēng)停電，我們只能取出倉庫里的電池，戴著礦燈撿貨。那時條件很差，遠(yuǎn)沒有大家想象的那么高大上。
誤打誤撞找準(zhǔn)公司定位，也承受了很多非議
鯨犀：行業(yè)忽高忽低的現(xiàn)狀什么時候才開始會變得更平穩(wěn)呢？
李聰：其實這幾年一直在波動。
2020年疫情剛開始時，大家的貨無法運出。直至3月份解封后，才開始大規(guī)模出貨，隨后倉庫便爆倉，需要不停地開拓新倉庫。然而到2020年底，由于海外疫情蔓延，訂單難以發(fā)出。例如，我們向某快遞公司預(yù)訂10輛車來運貨，但結(jié)果可能是一天僅給我們派兩輛車，根本不夠。爆倉導(dǎo)致出貨延遲，進(jìn)而涉及退貨等問題，我們備受困擾，賣家也同樣如此，整個秩序十分混亂。
到了2021年3月之后再度開始下跌，彼時蘋果發(fā)布了新的iOS系統(tǒng)，也就是隱私保護(hù)系統(tǒng)。由于蘋果手機(jī)在海外的份額占到一半，其隱私保護(hù)功能將流量攔截了下來。3月份之后，基本上西方就開始放開了，消費者因在家中隔離太久，紛紛跑去旅游、吃飯、看電影等等，不再怎么購物，此時銷量就下降了，大家的庫存又堆積起來了。
我們2020年底新建了很多倉庫，在2021年3月左右到位了。之后我們又新擴(kuò)充了許多倉庫，卻發(fā)現(xiàn)無貨可出，于是開始糾結(jié)，而2022年的情況最為嚴(yán)重。2022年整個行業(yè)的空倉率可能超過50%，有的地方甚至更高。這便是我們所提及的庫存周期的波動，倉庫就是最為直觀的體現(xiàn)。
鯨犀：我們那時候有做什么調(diào)整？
李聰：有，2022年下半年開始削減倉庫，但在2023年貨量又慢慢恢復(fù)了。在這個過程中，我們也要不斷地去探討出現(xiàn)這種情況的原因。2023年整個行業(yè)都在進(jìn)行去庫存，我們在2021年就提出了電商去庫存的概念。2023年3月我們提出的零售的周期波動，也是為了通過這些來了解和學(xué)習(xí)，以更好地應(yīng)對未來的波動，因為未來這種波動仍會持續(xù)存在。
鯨犀：2022年底應(yīng)該是縱騰業(yè)務(wù)收縮最大的時候吧？
李聰：對，那也是遭遇最大阻力的時候，即行業(yè)停滯不前。賣家?guī)齑娣e壓，貨物眾多，然而每天出貨量卻少得可憐，跟擠牙膏似的，毫無辦法。那時縱騰也進(jìn)行了大規(guī)模收縮，和其他公司一樣，當(dāng)時整個行業(yè)都在裁員，追求精簡高效的狀態(tài)，或者暫時舍棄那些可做可不做的業(yè)務(wù)，借此熬過難關(guān)。
鯨犀：回過來又說到我們當(dāng)時為什么會成功。
李聰：2019年，我們歪打正著地選擇用跨境電商基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商這個定位，算是國內(nèi)第一個。
當(dāng)時正值縱騰集團(tuán)第二輪融資發(fā)布會的前一周，我們?yōu)槔习鍦?zhǔn)備PPT，卻不清楚該準(zhǔn)備哪些內(nèi)容。正巧看到招商證券有個報告提到“新經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”，這幾個詞讓我們倍感親切，冥冥之中感覺就是為我們準(zhǔn)備的，于是就將其用在了PPT上。所以，我們從來都不是以貨代的角色來開展這項業(yè)務(wù)。
當(dāng)時還有一個媒體評價這個行業(yè)都是貨代型的物流企業(yè)，我們一開始很不服氣，后來想想也對，因為不夠重，服務(wù)不夠落地。但是我們幸運就幸運在這里，走對了方向，包括現(xiàn)在平臺分段采購運力之后，也是要求有基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的能力，才有合作可能。你光靠信息差，光打價格戰(zhàn)不行。
鯨犀：縱騰是帶著這個基因成長的嗎？
李聰：我們做了海外倉以后，在基礎(chǔ)設(shè)施方面的認(rèn)知比大多數(shù)同行要稍微多一些，不過這種多或許連我們自己都沒有察覺到，我們在基因上已經(jīng)傾向于這方面了。因此，我們在購買飛機(jī)時相對更容易產(chǎn)生這樣的思路。
鯨犀：現(xiàn)在看來，一家企業(yè)的發(fā)展其實也是一個不斷摸索的過程，你也不知道這個點你能不能踩中，可能在那一刻已經(jīng)把你逼到那個點，你只能嘗試往前去做。
李聰：跟著市場走還是很有必要的，市場變化太快了。
說到戰(zhàn)略，還是要務(wù)實，我們原則里面的企業(yè)價值觀就有一條務(wù)實。在我們公司開會，管理層從來沒有固定的座位安排，除了老板可能有固定位置，其他人誰先到就隨便坐，其實這也是在減少內(nèi)耗。許多公司都會強(qiáng)調(diào)桌簽，從左到右排列。在國企中尤其盛行，我們接待時也會留意此事，但我們自己內(nèi)部沒有這些規(guī)矩，內(nèi)耗相對較少。大家的精力更多地放在有價值的地方。
買飛機(jī)、租飛機(jī)、建航司各種糾結(jié)，最后直面現(xiàn)實
鯨犀：縱騰集團(tuán)是從哪一年開始買飛機(jī)？
李聰：2020年開始構(gòu)想，2021年購入，2022和2023年每年一架，2023-2024年還租賃了兩架。
鯨犀：縱騰現(xiàn)在總共有四架飛機(jī)？
李聰：四架波音777F，其中我們長租了兩架。因為我們自己的兩架飛機(jī)只有歐洲的航權(quán)，沒拿到美國的航權(quán)，所以我們在美國長租了兩架飛機(jī)。這兩架飛機(jī)與我們自己的無異，運營計劃由我們來制定，所以在空運方面，我們現(xiàn)已初步構(gòu)建了自己觸達(dá)美、歐的航空網(wǎng)，并且該網(wǎng)絡(luò)能夠隨時進(jìn)行調(diào)整。我們的飛機(jī)比包機(jī)更為靈活，使用效率更高，關(guān)鍵在于自身業(yè)務(wù)擁有了核心的運力保障，穩(wěn)定性大幅提高。
我們現(xiàn)今擁有歐美七條航線，未來還將補(bǔ)充新運力并開通新航線。在中國，擁有超過四架777飛機(jī)的航空公司并不多。因此，我們在專線業(yè)務(wù)方面是有沉淀的，涵蓋飛機(jī)以及我們的轉(zhuǎn)運體系等方面。
鯨犀：當(dāng)時內(nèi)部決策一票通過？還是也有另外的因素？
李聰：我們做得很重，有這點好處，就是很務(wù)實，剛開始老板決定了，然后大家在當(dāng)下一票通過，而是往往會把決策過程拉得很長，等大家反復(fù)斟酌利弊，最后才形成共識。
鯨犀：決策周期大概是多久？
李聰：周期很長。
2020年疫情期間，許多飛機(jī)都停飛了。那時我們東莞的貨站，包裹堆積如山，出口包裹尤其多，而老外的航司又進(jìn)不來，我們很擔(dān)心沒有飛機(jī)可用。因此，那是我們首次萌生出購買飛機(jī)的想法。
還有一點，你購買飛機(jī)首先得有飛機(jī)可買才行。結(jié)果在2021年，正巧碰上市場有飛機(jī)資源放出，我們兩架都成功搶到了。原本以為最多只能拿下一架，真的挺幸運。當(dāng)時國內(nèi)外優(yōu)秀的快遞企業(yè)都想買，我們是從這些企業(yè)手中搶來的，確實不容易。
我們也曾考慮過成立航司，甚至還做了諸多的前期準(zhǔn)備工作。然而，后續(xù)遭遇了眾多問題，發(fā)覺許多深水區(qū)的難題自身無法解決，于是決定找一家航空公司替我們代運營。
鯨犀：是誰去做這個競標(biāo)？
李聰：都是老板帶隊。所以整個團(tuán)隊在購買飛機(jī)的過程中，也學(xué)到了很多東西。
鯨犀：所以縱騰在2020年其實也有考慮過要不要做航司。
李聰：對，買飛機(jī)前，你也不知道可以做很多事情。有了飛機(jī)之后，別人對你的看法也不一樣了。
舉個很形象的例子，如果航空業(yè)是一個圈子，像南航、國航以及外國的一些航司，他們坐在房間桌子邊，其他小航司就坐在邊上，而貨代只能站在屋外，當(dāng)時的縱騰就只能站在玻璃房外面觀望的份，而你有了飛機(jī)之后就有資格進(jìn)來搬個小板凳在旁邊坐。
鯨犀：租飛機(jī)和買飛機(jī)兩種選擇各自的成本是怎么樣的？
李聰：這兩個是財務(wù)結(jié)構(gòu)上的不同。買飛機(jī)是一次性投入大，當(dāng)然可以通過租賃等等做一些現(xiàn)金流的操作，但除了油價會波動之外，總體成本比較穩(wěn)定。它鎖定的好處就是，第一我有一個飛機(jī)，鎖定成本之后，如果行情忽高忽低，我的運力成本不會受影響。如果是貨代型的話，就會受到運力波動的影響，就是我今天可能有倉位，明天可能我拿不到倉位，價格太高又不敢跟進(jìn)。很多同行現(xiàn)在就遇到這個問題。所以我發(fā)現(xiàn)賣家選我們就會感覺比較踏實。
價格不等于成本，局部成本也不等于總成本
鯨犀：有了飛機(jī)后，時效有什么變化？
李聰：經(jīng)過這兩年的努力，云途的時效和質(zhì)量有了顯著變化。在諸多環(huán)節(jié)中，即便市場價格走低，我們?nèi)阅苡?，這得益于對每個環(huán)節(jié)成本的有效控制，同時速度也在逐步提升。前段時間，我們將從收包裹到飛機(jī)起飛的這段時效縮短了20%，這些時效都是從每個環(huán)節(jié)節(jié)省出來的。
此前上門攬收時標(biāo)準(zhǔn)件和快件是一起收的，所以速度快不了。如今我們單獨收取快件，提前收過來，卡車提前到達(dá)一個專門的倉庫，該倉庫專門處理快件，處理時效更快，在這個環(huán)節(jié)節(jié)約的時間使得時效整整提升了20%。
鯨犀：但是對應(yīng)投入的一些資源不會導(dǎo)致成本更高嗎？
李聰：成本的話，只要規(guī)模合適，投入分?jǐn)偟某杀痉炊鴷陆怠Ｔ诿總€價格背后，我們現(xiàn)在向客戶強(qiáng)調(diào)的是價格不等于成本，局部的成本也不等于總成本。一定要樹立這種觀念。我們現(xiàn)在所做的事情，其一就是把價格降低了。
我們當(dāng)下要達(dá)成的便是結(jié)構(gòu)化和精細(xì)化。若干年后，我們堅信即便平臺要開展全段業(yè)務(wù)，我們的全段質(zhì)量會更為出色，而且我們也會擁有更多的機(jī)遇。
我們現(xiàn)在被逼著把航空業(yè)務(wù)做起來，擁有7條航線，這里面有很多平臺客戶。為什么呢？因為我們對關(guān)鍵環(huán)節(jié)給出了回答。航空本身已經(jīng)成為了制約直發(fā)包裹的一個重要瓶頸。
鯨犀：七條航線能滿足這個需求嗎？
李聰：從我們的角度看，實力有限。
基礎(chǔ)設(shè)施存在一個問題，那就是需要大量資金。然而，有時資金投入巨大，但業(yè)務(wù)量不足，轉(zhuǎn)載率或運營效率不高也不行。所以，我們只能在既定條件下，盡可能將這些航線運力填滿。倘若我們無法解決客戶的問題，就讓客戶去找其他服務(wù)商。目前行業(yè)還未高度集中，但回首過往，我們雖然僅有七條航線，卻是從一條、兩條、三條航線逐步發(fā)展而來的。此時你會發(fā)現(xiàn)，根本沒有時間去紀(jì)念每條航線的開通，大家都覺得這是件很平常的事。
等到擁有七條航線再回顧，我們可以說至少已到達(dá)半山腰。有七條航線，再加上外圍運力采購，每年有幾千個航班，這個數(shù)量在行業(yè)內(nèi)應(yīng)該算是比較大的，并且我們專注于快遞出口領(lǐng)域。
鯨犀：有實力的賣家和云途合作，他們的需求是什么樣的？他們會不會同時又選其他的同行呢？
李聰：會，我們也鼓勵他們這樣做，因為飛機(jī)都會有波動。我們的一些賣家選擇了一個價格便宜但不出名的專線公司合作，因為其價格比縱騰低。
事實上，年底最后一個季度的訂單占比往往要占到全年35－40%，運力要靠搶的。旺季時，服務(wù)商可能無法獲得足夠的旺季倉位，或者獲得的不夠多，這就會對其客戶產(chǎn)生影響。特別是在當(dāng)前中國平臺全托管掌握了很大運力份額的背景下。淡季時，由于沒人飛，所以一些友商能拿到很低的倉位并降低價格。
鯨犀：這些賣家其實還是很認(rèn)可您說的這個說法。
李聰：對，賣家如果了解飛機(jī)的運力結(jié)構(gòu)以及服務(wù)商跟航空公司之間是怎么合作的，邏輯一說就明白了。
鯨犀：這也是云途物流的實力。
李聰：物流基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商這個身份其實是我們背后發(fā)展的基因，是成功的一個重大的標(biāo)簽。這個標(biāo)簽也意味著未來整個行業(yè)可能的一個方向。
現(xiàn)在亞馬遜的發(fā)展也好，Temu的分段采購也好，都證明了我們轉(zhuǎn)型做基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商是對的，是更有價值的。
亞馬遜分倉背后，海外倉供應(yīng)鏈運營要求越來越高
鯨犀：現(xiàn)在行業(yè)都在討論分段采購，以及半托管，可能還會涉及到品類的變化，之前可能是小件為主力，現(xiàn)在是大件很火。
李聰：半托管模式，從某一角度看就是海外倉發(fā)貨模式，只不過在定價權(quán)的取舍等方面如何統(tǒng)一的問題需要解決。這對整個行業(yè)的影響還是很大的。
第一，幫助賣家傾銷掉賣不掉的庫存。第二，它能夠處理中大件商品，從而增加銷售額。依照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一個1萬平方米的海外倉，一年能夠達(dá)成1億美金的銷售額。倘若在美國達(dá)成70-80億美金的銷售額，那就需要70-80萬平方米的海外倉。
所以今年海外倉行業(yè)會非常繁榮，原因是有很多新的海外倉加入，今年新倉的供給會大幅增加，去年有很多剩余，因此會出現(xiàn)低價競爭。另外，像四小龍這樣的平臺都在拓展自己的貨盤，只要是海外倉基本上都讓上。因為平臺的競爭取決于后面平臺儲備貨物量的競爭。
鯨犀：所以谷倉對市場的態(tài)度，其實是靜觀其變的。
李聰：這就是長期主義合理性存在的道理。長期主義不是讓你一成不變。而是你要跟著周期波動，在上升周期時稍微激進(jìn)一些，在平緩階段要克制自己的欲望與貪婪。在下行時要果斷決策，同時到底部的時要心存希望。不要一味冒進(jìn)，抱著賭博的心態(tài)。
鯨犀：當(dāng)亞馬遜分倉策略出來時，谷倉可能是跟著亞馬遜走，其他同行會不會也參考你們這個路線？
李聰：都會，但這里面就又要考慮到資金實力和補(bǔ)償?shù)哪芰?。縱騰在美國的海外倉規(guī)模有將近 120 萬平方，所以亞馬遜分倉政策出來之后，我們在每個區(qū)域都有一定的體量和規(guī)模。有的同行就30-40萬平方，大部分集中在美東和美西，剩下的區(qū)域就2-3萬平方，根本不夠周轉(zhuǎn)的，而且也沒那么多客戶一下填滿，你的客戶還得有實力。
亞馬遜分倉策略對鋪貨賣家是致命性的打擊。鋪貨賣家的貨物眾多，但每個貨物的備貨數(shù)量不多，一旦分倉，成本就會很高。
長期而言，中國平臺或許暫時不會施行此類策略，當(dāng)下主要著眼于量與低價。然而，待量足夠大之后，便會轉(zhuǎn)而追求單品的質(zhì)量與價格。這種轉(zhuǎn)變不會很久。當(dāng)前讓你鋪貨，乃是由于平臺缺貨。
鯨犀：亞馬遜的訂單會占到我們百分之六七十嗎？
李聰：不會這么高，但今年亞馬遜分倉，我認(rèn)為這是一個里程碑。這背后亞馬遜未來策略的脈絡(luò)已然展開，接下來只是它要沿著這個脈絡(luò)持續(xù)前進(jìn)。
所以亞馬遜的競爭策略應(yīng)當(dāng)是：首先，亞馬遜當(dāng)前若僅在美西和美東設(shè)立倉庫，便會出現(xiàn)這樣一種狀況，即兩地倉租已然很高，且倉庫資源匱乏。其次，亞馬遜有一條最高準(zhǔn)則，即將貨物放置在更靠近消費者之處，故而其要把倉庫建設(shè)在更為分散的、存在消費需求的地方。鑒于美國的倉租水平參差不齊，有的地方偏低，有的地方偏高，分散建倉能夠更有效地降低倉庫成本，獲取更多的倉庫資源。
亞馬遜今年有組數(shù)據(jù)，次日達(dá)和本日達(dá)的訂單再度增長了50%，因而其最終目標(biāo)乃是借助這種遍及全美國的網(wǎng)絡(luò)式倉儲網(wǎng)絡(luò)物流設(shè)施，與沃爾瑪?shù)染€下零售的物流設(shè)施相抗衡。達(dá)成40%的訂單本地配送、40%的訂單區(qū)域內(nèi)配送以及20%的訂單區(qū)域外配送。倘若后續(xù)倉庫進(jìn)一步下沉，便可開展類似于中國美團(tuán)等的當(dāng)?shù)嘏渌蜆I(yè)務(wù)，屆時亞馬遜的品類還能再度拓展至日用雜貨等領(lǐng)域。
所以，亞馬遜始終在追逐的是美國電商滲透率17%之外那83%的線下客戶。倘若能將線下份額再獲取5%左右，其或許就能占據(jù)主導(dǎo)地位，如此一來，它才有足夠的底氣超越沃爾瑪?shù)匿N售額。
鯨犀：亞馬遜分倉策略會帶來什么影響？
李聰：首先是對行業(yè)的影響，它會吸引更多的賣家資源和服務(wù)商資源。賣家原本比如10個立方、20個立方的貨，要運往3個倉庫，如今可能至少要運往4個倉庫才能免費。明年可能會5個倉，一定會這樣。然后算法也改成了人工智能算法，也意味不是廣告價高者得，也要考慮你在附近有沒有庫存。
背后即亞馬遜當(dāng)下已將美國劃分為八個網(wǎng)，等同于八個國家。那您在這八個國家是否都需進(jìn)行本地備貨？那從事FBA頭程的是否在每個區(qū)域都得逐步去備貨？我再講個極端的情況，鑒于備貨頻率愈發(fā)增高，對亞馬遜 FBA 運營精度的要求也會愈發(fā)提高，倉庫的效率現(xiàn)今已步入一個平緩期，故而它在開展內(nèi)部的，我們也稱之高質(zhì)量的、精細(xì)化的運營，其整個庫容率達(dá)到80%，差不多始終處于滿倉狀態(tài)。極其精細(xì)，要求外部的賣家、服務(wù)商均要同樣精確運作。
這時候，中國的賣家就得思考相關(guān)問題，是選擇在中國發(fā)貨，45天后進(jìn)倉庫，還是在美國發(fā)貨，10天后進(jìn)倉庫更為準(zhǔn)確？如此一來，便會導(dǎo)致各式各樣的策略變化，包括今后許多賣家或許會在海外設(shè)立一個臨時的庫存?zhèn)湄淈c，從這里向不同的倉庫補(bǔ)貨，畢竟不同倉庫的銷售進(jìn)度存在差異，我們現(xiàn)今一入場就是多倉平行配送，然而倘若那個倉庫已經(jīng)滯銷，就不能再向其配送了。
這個事件的背后，意味著整個供應(yīng)鏈的運營要求越來越高。也就是我們所說的，亞馬遜FBA的盡頭是數(shù)學(xué)，是供應(yīng)鏈規(guī)劃。
縱騰當(dāng)下所做之事，就是讓倉庫的倉網(wǎng)建設(shè)盡可能與美國亞馬遜的八個倉網(wǎng)相匹配，成為其影子。你處于這個區(qū)域，我亦處于此區(qū)域，以往或許亞馬遜的8個區(qū)域當(dāng)中僅能覆蓋3個，那樣效果欠佳，畢竟當(dāng)下眾多亞馬遜的賣家也會轉(zhuǎn)移出來。
因為亞馬遜賣家們認(rèn)為亞馬遜未來為了加快投資，入倉成本和庫存成本肯定會上升，這將導(dǎo)致大家的成本支出增加。而成本增加對我們不利，我們得幫助賣家降低這一成本。所以賣家轉(zhuǎn)移出來后，我們既能降低成本，又能滿足亞馬遜的時效要求。否則，即便成本降低了，但跟不上亞馬遜的時效，最終評價不佳，還是會被淘汰。
因此，除了美東、美南、美西，在美南、美東南、美中，我們目前開設(shè)了6個地區(qū)。只有美西北的西雅圖大家還沒涉足，其他區(qū)域我們都能跟上。
我們現(xiàn)在所做的確實能夠?qū)崿F(xiàn)降本又增效?？v騰的倉網(wǎng)或許會導(dǎo)致備貨成本有所增加，然而投送的效率得到了提高，最后一公里的費用也降低了，如此一來總成本并未上升太多，甚至能夠保持不變，并且服務(wù)質(zhì)量也變得更好了。
鯨犀：今年的戰(zhàn)略方向是什么？
李聰：王總說過：“我們現(xiàn)在要做的事情，做 10 年都做不完。”從某種意義上說，我們先前進(jìn)入電商領(lǐng)域，是經(jīng)歷過周期的企業(yè)，老板也是經(jīng)歷過起起伏伏、幾輪行業(yè)周期的人，他看待事情會更深遠(yuǎn)一些。
供應(yīng)鏈的邏輯總體上皆圍繞庫存、周轉(zhuǎn)、質(zhì)量、價格、豐富度等要素，于一個邏輯上產(chǎn)生變化。一個庫存周期通常為 40 到 45 個月。當(dāng)下眾多傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)中留存下來的那些佼佼者，為何規(guī)模都頗為龐大？并非因其規(guī)模原本就大才得以留存，而是其歷經(jīng)幾輪周期之后，從中獲取了經(jīng)驗教訓(xùn)，在這一過程中逐步發(fā)展壯大。
經(jīng)歷過幾輪周期，并不意味著你肯定能做大，但做大的基本上都經(jīng)歷過幾輪周期，這樣其經(jīng)營才會穩(wěn)定，其老板的認(rèn)知、整個團(tuán)隊的認(rèn)知和能力，也才能夠穩(wěn)定下來。
你如今看到那些零售商的變化，未來物流架構(gòu)必定也會隨之迎來巨大的顛覆，我們充滿希望，因而投入時就更具信心。有句話我認(rèn)為非常經(jīng)典：未來是明晰的，過程是曲折的。 雷峰網(wǎng)
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