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卓術(shù)科技，在SaaS服務(wù)行業(yè)或許不是一個家喻戶曉的公司，但這家總部設(shè)立在廣州天河中泰國際廣場的公司卻在一個被忽視的細分市場——敏捷研發(fā)效能領(lǐng)域，闖出了一條自己的路，實現(xiàn)了5000萬的年營收。

這是一個什么概念？在云銷售領(lǐng)域，如果賣底層IaaS產(chǎn)品上億，則可以算作是頭部伙伴，但如果是賣上層SaaS產(chǎn)品，營收達千萬，那可稱得上是超級大伙伴。

敏捷研發(fā)效能工具類產(chǎn)品難以商業(yè)化，這是國內(nèi)SaaS廠商面臨的普遍性困局。而且SaaS廠商的代理商群體，也畏懼或是不愿代理這類產(chǎn)品。而卓術(shù)科技卻在該賽道上取得了成功，實現(xiàn)年營收近5000萬，還因此成為了騰訊云TAPD核心合作伙伴。卓術(shù)科技究竟是如何做到的？是撞上了行業(yè)風(fēng)口還是掌握了客戶資源？

這段故事要追溯到2014年，當(dāng)時的韓英彬，也就是卓術(shù)科技創(chuàng)始人，離開廣電運通，由于在前東家主要服務(wù)銀行，并且有一段為銀行做圖像識別的項目經(jīng)歷，他很快在市場上發(fā)現(xiàn)商機：人們每天在生活中有大量的票據(jù)、紙質(zhì)的文檔，這些都是未被數(shù)字化來管理的。

于是，他與一位新加坡南洋理工大學(xué)人工智能專業(yè)畢業(yè)博士組建了一支AI圖像識別技術(shù)團隊，開始做個人票據(jù)識別與理財管理App，那時正巧碰上了移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，他們這款A(yù)pp在兩年內(nèi)迅速積累了400多萬的下載用戶，騰訊也看到了其公司潛力，入選了騰訊當(dāng)時推出的“雙百計劃”。

然而這段高速發(fā)展期并沒有持續(xù)很久，一年時間內(nèi)，由于激烈的同行競爭，以及市場環(huán)境的變化，包括當(dāng)時微信支付的興起，紙質(zhì)發(fā)票的減少，以及移動互聯(lián)網(wǎng)獲客成本不斷增加，讓這家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司陷入了產(chǎn)品下載量上，難以追趕第一第二，而在投資上，也開始很難拿到新一輪融資，最后加上戰(zhàn)略方向的不篤定，最終這款產(chǎn)品走到了終點。

第一段創(chuàng)業(yè)方向結(jié)束后，韓英彬并沒有氣餒，緊接著他又開始構(gòu)思起了第二段創(chuàng)業(yè)方向，這次他選擇了做研發(fā)管理工具。

一方面由于出身就是開發(fā)工程師，所以韓英彬自然而然想到做軟件研發(fā)領(lǐng)域的產(chǎn)品。另一方面，結(jié)合第一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他對創(chuàng)業(yè)方向也有新的思考，當(dāng)時他有意去找這種技術(shù)難、壁壘高、最終盤子小的細分市場作為創(chuàng)業(yè)方向。

“因為我自己創(chuàng)業(yè)過，創(chuàng)業(yè)前也管過投資，投資人特別愛問一句話：如果你的這個方向，騰訊、阿里做了怎么辦？研發(fā)管理工具在國內(nèi)雖是一個非常小眾的市場，僅幾十億到一百億的空間，但它的技術(shù)難，銷售過程也復(fù)雜，技術(shù)服務(wù)也復(fù)雜，不會太變成廉價的同質(zhì)化競爭?！?/p>

該創(chuàng)業(yè)方向也就牽起了后來與騰訊的邂逅?！爱?dāng)時我們做了數(shù)字化研發(fā)效能度量、精細化研發(fā)資源管理、代碼倉庫管理、圖形化CI/CD 流水線等研發(fā)效能工具產(chǎn)品，結(jié)果恰巧引起了騰訊TEG同學(xué)的關(guān)注。”

TAPD是騰訊開發(fā)的敏捷產(chǎn)品研發(fā)平臺，其誕生的時間可追溯到20年前，QQ、微信、王者榮耀的誕生都離不開這款工具。但騰訊彼時將TAPD定位為內(nèi)部研發(fā)工具供內(nèi)部團隊和騰訊系的一些伙伴使用，沒有公開面向B端客戶進行定價和銷售。

2016年，卓術(shù)科技開始作為外部技術(shù)合作伙伴，參與了TAPD的聯(lián)合開發(fā)工作。隨著與騰訊TEG同學(xué)在TAPD上的互動越來越多，雙方萌生了加深合作關(guān)系，將TAPD對外開放銷售和服務(wù)的想法。

TAPD在2017年選擇對外開放，其背后是卓術(shù)科技起了助推作用。2018年，卓術(shù)科技作為TAPD的首個代理商，開始讓TAPD“走出家門”，為其他企業(yè)提供敏捷需求規(guī)劃、迭代計劃跟蹤、測試與質(zhì)量保證、持續(xù)構(gòu)建交付等全過程研發(fā)實踐，幫助企業(yè)提升研發(fā)效能。

TAPD早期的商業(yè)推進速度并不是那么迅速，據(jù)韓英彬介紹，經(jīng)歷了兩年才有許多客戶規(guī)模化使用TAPD，其原因很簡單，第一是企業(yè)要接受敏捷研發(fā)這種新的研發(fā)模式需要一個過程，第二是，TAPD 早期商業(yè)化標桿客戶都是研發(fā)人數(shù)上千人的大企業(yè)，這些企業(yè)從立項到批預(yù)算，到對比產(chǎn)品效果，再到批預(yù)算，這個鏈條極長。

某頭部互聯(lián)網(wǎng)公司和航空公司，是卓術(shù)科技最早服務(wù)過的一批企業(yè)，從引入 TAPD 工具小規(guī)模使用到實現(xiàn)超過五千人以上研發(fā)團隊規(guī)模在使用，中途花費了一年多的時間。

由此看來，雖然公眾都喜歡看撞上風(fēng)口，跌宕起伏的暴富故事，但實際上，這個故事并沒有發(fā)生在卓術(shù)科技身上，他們所賺到的5000萬背后，是大部分普通創(chuàng)業(yè)者典型敘事：前期做足了功課，然后一步一個腳印，經(jīng)歷一段漫長的埋頭苦干，才把一款細分產(chǎn)品賣到客戶內(nèi)部。

不過，對于這種平淡的商業(yè)化之路，韓英彬早已經(jīng)有了心理準備，“我們選了這個業(yè)務(wù)方向后，就知道它是不存在著爆發(fā)性增長的?！痹谒磥恚约簞?chuàng)業(yè)，并非是急于通過創(chuàng)業(yè)快速積累或變現(xiàn)個人財富的迫切感，相反，他更看重的是創(chuàng)建有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。

而這種理念從何而來，興許，是因為他骨子里還是一個技術(shù)極客。

以下是雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))與卓術(shù)科技CEO韓英彬的具體訪談內(nèi)容，雷峰網(wǎng)在不改變原意情況下進行編輯和整理。

為什么一創(chuàng)業(yè)就選擇進入研發(fā)工具賽道？

其實，我一開始創(chuàng)業(yè)并非就做研發(fā)工具，在此之前，我還有一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，那是在2014年，當(dāng)時我創(chuàng)業(yè)方向是圖像識別，因為我之前在廣電運通時，也負責(zé)過圖象識別相關(guān)產(chǎn)品。

當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)，人們每天在生活中有大量的票據(jù)、紙質(zhì)的文檔，這些都是未被數(shù)字化來管理的，后來我和一位合伙人，他是新加坡南洋理工大學(xué)人工智能的博士，就聯(lián)合出來做了一款個人票據(jù)識別與理財管理App，做了一年多、兩年，我們當(dāng)時自然流量下載用戶400多萬。

但后來產(chǎn)品就開始出現(xiàn)增長問題了。當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)的獲客成本已經(jīng)漲到十幾塊、二十塊的價格了，而友商據(jù)說下載量有過億和過兩億的，投資人覺得我們這個百萬級和友商億級差百倍，我們就很難拿融資了，再加上，微信支付在14年的時候變得越來越重要了，人的紙質(zhì)消費票據(jù)就沒有那么重要了。

即便當(dāng)時我們也考慮過做to B，做發(fā)票的識別，各種文件識別轉(zhuǎn)成文字，但都沒有找到好的變現(xiàn)途徑。后來我們把這個產(chǎn)品關(guān)掉了，又找了敏捷研發(fā)和DevOps的方向，是兩個完全商業(yè)化方向。

第一段創(chuàng)業(yè)失敗后，有懷疑過自己的判斷嗎？

作為一個工程師背景的人，我深知技術(shù)方向的重要性。就像作家和畫家對自己的作品充滿信心一樣，我也堅信自己所看到的技術(shù)方向和需求是最正確的，從未懷疑過自己的判斷。

一方面，我認可技術(shù)和產(chǎn)品方向；另一方面，我也理解創(chuàng)業(yè)過程中的曲折是不可避免的。因此，這些經(jīng)歷并沒有給我?guī)砗艽蟮牟憽?/p>

做研發(fā)管理工具這個方向，是基于哪些判斷得來的？

首先是，我們相信，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的演進，軟件將成為支撐所有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。高質(zhì)量的軟件研發(fā)過程和工具對于保證軟件開發(fā)的速度、質(zhì)量和標準化，以及降低軟件生產(chǎn)成本至關(guān)重要。因此，我們非?？春眠@些工具在未來擁有廣闊的市場和應(yīng)用前景。

第二是當(dāng)時我們有意選擇技術(shù)難度高、壁壘強且市場規(guī)模相對較小的細分市場作為創(chuàng)業(yè)方向。我自己創(chuàng)業(yè)過，原來也管過投資，特別投資人愛問一句話：如果你想往這個方向，騰訊、阿里做了你怎么辦？我們先選這種難的，雖然它從國內(nèi)來看，是一個非常小眾的市場，是幾十億到一百億的空間，技術(shù)又非常難，銷售過程也復(fù)雜，技術(shù)服務(wù)也復(fù)雜，但它不會太變成廉價的同質(zhì)化競爭的東西。

第三是，當(dāng)時我們在國內(nèi)也沒有看到特別好的，研發(fā)過程和研發(fā)運維一體化的產(chǎn)品，我們看見的都是非常零散的，比如說在自動化測試、自動化發(fā)布、自動化構(gòu)建，都有很多產(chǎn)品和項目。

當(dāng)時，做了哪些研發(fā)管理工具？

主要有三款，第一個是研發(fā)效能度量。我們認為，每個研發(fā)項目都需要投入資源，當(dāng)我們投入十個后臺工程師、五個前端工程師和幾位產(chǎn)品經(jīng)理來完成一個項目時，研發(fā)管理者非常關(guān)注以下幾點：項目是否在預(yù)期周期內(nèi)順利完成？項目的質(zhì)量是否達到標準？團隊成員對最終產(chǎn)品的價值貢獻如何？這些都是研發(fā)效能度量所要解答的問題。

第二個是我們開發(fā)的一款工具鏈管理工具。在國外，這種工具通常用于整合研發(fā)和運維流程的工具鏈（即DevOps流水線）。

以上兩款產(chǎn)品首先管理的是研發(fā)過程的最前端部分——明確研發(fā)需求，并將任務(wù)清晰地分配給團隊成員，確保每個人都知道自己的任務(wù)和時間安排。這一步驟是確保研發(fā)敏捷性的重要環(huán)節(jié)。

第三款產(chǎn)品是針對在研發(fā)階段后期，工程師編寫代碼需要被集中托管的場景，就是在一個代碼倉庫中，對編寫代碼到生成可執(zhí)行文件的過程，進行編譯構(gòu)建。盡管每位工程師可以在自己的電腦上進行編譯構(gòu)建，但現(xiàn)代軟件開發(fā)復(fù)雜多變，除了個人編寫的代碼外，還需集成多個開源組件和框架。由于不同工程師可能會使用不同版本的組件，這會導(dǎo)致不一致性問題。因此，正規(guī)且管理規(guī)范的研發(fā)企業(yè)通常會采用持續(xù)集成/持續(xù)交付（CI/CD）流水線。這是一種后臺服務(wù)，它自動處理從代碼提交到構(gòu)建的過程，確保所有代碼能夠順利轉(zhuǎn)換為可運行的系統(tǒng)或服務(wù)。

后來怎么會與騰訊TAPD團隊認識？

2016年，我們做的研發(fā)效能工具產(chǎn)品就被騰訊TAPD團隊關(guān)注了，當(dāng)時有幾個產(chǎn)品開發(fā)工程師來跟我們的工程師說，要不要一起交流一下。因為騰訊的工程師文化也比較濃。后來我們開始跟騰訊TEG的同學(xué)合作，對TAPD進行一些延伸，把我們做的研發(fā)效能工具作為插件補充到TAPD平臺上去。比如，對開發(fā)前期階段的研發(fā)資源管理，以及開發(fā)后期階段的研發(fā)效能度量、研發(fā)效能洞察等。

所以一開始，TAPD還沒有對外商業(yè)化。

對的。

TAPD是什么時候開始商業(yè)化的？是你們先提出做TAPD的商業(yè)化，還是騰訊？

2017年TAPD開始商業(yè)化，雙方共同商討的結(jié)果吧。我們覺得這個產(chǎn)品會幫助到國內(nèi)更多研發(fā)企業(yè)，值得做商業(yè)，

TAPD一開始的商業(yè)化如何突破？

因為我們有和騰訊合作的契機，當(dāng)時我們就開始從騰訊合作比較多的公司開始推廣，這些公司和騰訊的研發(fā)體系和研發(fā)過程較接近，也愿意接受新的技術(shù)、新的軟件研發(fā)模式。差不多在19年左右，有已經(jīng)推動了非常多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)客戶在規(guī)?；褂昧?。

什么時候有了商業(yè)化付費客戶？

差不多在19年末到20年初，才有大批量的商業(yè)化付費客戶。

從準備商業(yè)化，到真正開單中間經(jīng)歷了一年半多時間，這個時間還是挺長的。

對，當(dāng)時承擔(dān)的壓力也比較大。讓企業(yè)明顯感受到使用我們工具前后的效果對比，從而順利內(nèi)部匯報、立項，并獲得預(yù)算批準和費用支付這是個曲折過程。

比如我們服務(wù)的一個航空公司，這個客戶也是連續(xù)多年花幾百萬的高價咨詢費，來了解敏捷研發(fā)該怎么做，該怎么度量他的過程。對于這種特別大型的客戶，他們通常已經(jīng)對研發(fā)流程具備了很高的認知，但從理論認知到用什么樣的工具和最佳實踐來落地必然是一個漫長且曲折的過程。

當(dāng)時為了服務(wù)好這個客戶，我們的核心團隊扎根客戶現(xiàn)場，一個團隊一個團隊的手把手輔導(dǎo)，但一開始就要求他們完全采用騰訊TAPD的產(chǎn)品理念和具體流程規(guī)范把項目管理起來，客戶方面很多人認為不好落地、執(zhí)行困難，因為理念感覺差距大，我們的工作推動也是極其困難。

直到后面，還是最后還是客戶的管理者，做出了一個重要指示說，既然引入了優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司的工具，不要想著完全按照自己的方式來改造互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品，而是應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒一些互聯(lián)網(wǎng)思維。此后，利用我們卓術(shù)研發(fā)的插件產(chǎn)品和本地化實施，實現(xiàn)了客戶規(guī)范與騰訊產(chǎn)品之間的銜接和匹配以后，我們的路才慢慢順了，從最早的只有50人試點到100人，到1000人，3000人、5000人逐漸的規(guī)?；闷饋淼?。

一年半多沒開單，那收入來源是在哪？

第一還是賣我們的一些工具和插件，例如研發(fā)效能度量、工具鏈管理、代碼倉庫等等，第二是做了一些軟件研發(fā)外包項目。

現(xiàn)在咱們公司一年營收已經(jīng)多少了？

接近5000萬一年。收入主要有幾塊，一塊是和騰訊合作的銷售騰訊的TAPD和CODING兩個產(chǎn)品，屬于代理銷售類的業(yè)務(wù)，占了超過50%，接近60%；第二塊技術(shù)服務(wù)類，結(jié)合騰訊這些產(chǎn)品給客戶做產(chǎn)品咨詢、運營支持、定制化開發(fā)，差不多是占了30%左右，剩下我們的自研產(chǎn)品的銷售，就差不多20%。

從2014年到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，回顧這段路，確實走得很曲折，沒有經(jīng)歷過所謂的爆發(fā)期，而是一步一個腳印地穩(wěn)步前行。為什么您能夠保持如此平穩(wěn)的心態(tài)去做事情？

我們首先選了這個業(yè)務(wù)方向后，我們就知道是不存在著爆發(fā)性增長的，除非突然有大規(guī)?；耍艜少忂@個工具，不然小工具市場需求還是相對比較穩(wěn)健的，

其次，我們選擇做的是工具類軟件，而不是依賴大量數(shù)據(jù)或運營推廣的產(chǎn)品。這意味著我們天然不需要過多依賴外部資源或大量的市場推廣費用（如買量）。作為工程師，我們更關(guān)注產(chǎn)品的實用性和用戶需求，確保產(chǎn)品一經(jīng)推出就有實際用途，減少了財政壓力，使我們可以量入為出地進行投入。

最后，我個人的經(jīng)歷也影響了這種心態(tài)。我沒有那種急于通過創(chuàng)業(yè)快速積累或變現(xiàn)個人財富的迫切感。相反，我更看重的是創(chuàng)建有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，穩(wěn)步實現(xiàn)公司的長期發(fā)展目標。

接下來有哪些發(fā)展規(guī)劃？

從時間規(guī)劃的角度來看，我們認為研發(fā)工具是一個長線的、漸進的生意。我偶然間翻出了2004年和2005年給研發(fā)團隊培訓(xùn)時使用的PPT，那時就已經(jīng)開始推行持續(xù)集成的概念。所以說，軟件開發(fā)過程中的工具建設(shè)早在二十年前就已經(jīng)存在，只是當(dāng)時的工具遠不如今天這般完善。

因此，我們制定的時間規(guī)劃是和騰訊再合作十年，從2014年到2024年，我們已經(jīng)攜手走過了一個十年；而新的十年，我們打算將結(jié)合騰訊的平臺技術(shù)和云服務(wù)，融合我們對市場的深入洞察和認知，以及我們在除騰訊標準產(chǎn)品之外的能力補充，致力于為中國的開發(fā)者，提供更卓越的支持和服務(wù)。

從行業(yè)角度來看，我們與騰訊的產(chǎn)品部門已經(jīng)制定了深入的合作計劃，重點將在2025年至2028年這三年內(nèi)，將TAPD+coding模式深入推廣至金融行業(yè)的客戶。此前的合作主要集中在互聯(lián)網(wǎng)客戶領(lǐng)域，而現(xiàn)在我們已經(jīng)有近百家金融客戶在使用我們的產(chǎn)品。因此，更大范圍地覆蓋金融行業(yè)客戶是我們當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇。

對于未來，我個人認為，DevOps的發(fā)展趨勢無疑是持續(xù)且快速增長的。根據(jù)市場調(diào)研報告（如State of DevOps DORA 和Gartner DevOps 魔力象限），國內(nèi)外對DevOps產(chǎn)品的市場需求仍然處于快速增長階段。然而，就中國市場而言，DevOps用戶的滲透率還非常低，官方數(shù)據(jù)可能顯示不足5%，但我個人認為實際數(shù)字可能更低，甚至不足1%。即便如此，這也意味著未來的增長空間巨大，前景廣闊。

專題介紹

在過去兩年中，雷峰網(wǎng)深入探訪并調(diào)研了云領(lǐng)域，撰寫了一系列具有影響力的行業(yè)文章。這些報告不僅在行業(yè)內(nèi)廣為流傳，還直接促成了某些云服務(wù)提供商的重大政策調(diào)整。從2009年起，中國公有云市場經(jīng)歷了飛速發(fā)展，而云生態(tài)伙伴作為這一變革中的關(guān)鍵參與者與建設(shè)者，他們的貢獻不容忽視。

本專題致力于與這些云生態(tài)伙伴展開深度對話，回顧他們共同塑造的云計算行業(yè)的黃金歲月，并探索他們面對未來挑戰(zhàn)時的新策略與新方向。這不僅是對過往成就的一次致敬，更是對未來征程的一份展望。我們誠邀對此專題感興趣的從業(yè)者共同參與討論，或是作為受訪對象分享您的真知灼見，歡迎添加微信 mindy1857。

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