一家企業(yè)在迅速擴(kuò)張的過程中，團(tuán)隊(duì)管理很容易被忽視。一不留意，它就會(huì)像水下暗礁一樣不斷浮現(xiàn)，影響企業(yè)“航行”的速度。
“企業(yè)當(dāng)中人的問題是最大的問題。”張律師說道。在他看來，在企業(yè)的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)中，如果不能實(shí)時(shí)完善企業(yè)規(guī)則來約束員工，企業(yè)的底層邏輯被顛覆，員工分分鐘可以“拿捏”企業(yè)。
出海賣家在人效方面的挑戰(zhàn)是更為突出的，由于團(tuán)隊(duì)成員會(huì)分布在世界各地，這就很考驗(yàn)企業(yè)在人力資源管理上的靈活性和高效性。同時(shí)，由于文化差異和時(shí)區(qū)差異，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的難度也會(huì)相應(yīng)增加。從組織架構(gòu)的調(diào)整到法務(wù)、人資的緊密配合，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。周迪周老師認(rèn)為，一切業(yè)務(wù)的發(fā)展最終都會(huì)歸為組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、定義、優(yōu)化上。出海賣家要想在全球化的市場(chǎng)中取得成功，就必須重視組織的效率和安全。
因此，如何在擴(kuò)張中保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和效率？如何在變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中靈活調(diào)整人力資源策略？成為出海賣家必須面對(duì)的問題。在雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))和鯨犀聯(lián)合舉辦的出海百人談欄目中，我們邀請(qǐng)到了張律師和周老師，分享在出海賣家擴(kuò)張中，有關(guān)人效、人資糾紛中會(huì)遇到的“坑”：
張律師，迅應(yīng)科技的聯(lián)合創(chuàng)始人，在公司的角色是法務(wù)關(guān)聯(lián)。除了主導(dǎo)研發(fā)公司法律產(chǎn)品之外，還全面地負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)和對(duì)外公司內(nèi)部的法律事務(wù)和客戶的全部法律事務(wù)。
周老師，迅應(yīng)科技高級(jí)合伙人，主要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)是咨詢板塊和深圳區(qū)域的運(yùn)營(yíng)系和交付。整個(gè)服務(wù)是法律筑基，系統(tǒng)化承載，也包含了咨詢的賦能。
以下是該場(chǎng)直播分享的內(nèi)容，鯨犀進(jìn)行了不改變?cè)獾木庉嬇c整理：
鯨犀：能簡(jiǎn)單介紹一下迅應(yīng)科技這家公司嗎？
張律師：我們的SaaS產(chǎn)品主要是做研發(fā)、部署以及人力資源管理，產(chǎn)品名稱也叫迅應(yīng)，能夠幫助企業(yè)通過數(shù)字化的方式迭代人力資源管理，一方面提升企業(yè)的管理能力，另一方面防范大量不應(yīng)該發(fā)生的傳統(tǒng)勞動(dòng)案件。這個(gè)系統(tǒng)涵蓋了人力資源全過程所有的功能和模塊，包含了員工的入職、試用期的管理、電子合同、績(jī)效、薪酬考核以及在職期間全部的管理事項(xiàng)。同時(shí)這個(gè)系統(tǒng)和飛書釘釘企微都是一鍵集成的，可以通過單點(diǎn)登錄的方式將全部的人事和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個(gè)電子化平臺(tái)上。
周老師：之前一直從事人力和管理模塊，做重咨詢出身，比如有企業(yè)進(jìn)行合作，可能一周七天，有四天都要待在企業(yè)，才能把所有的管理基礎(chǔ)或者人力體系搭建起來。
當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，駐場(chǎng)式服務(wù)或者團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)場(chǎng)，客戶的人力系統(tǒng)才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來，不駐場(chǎng)或者撤場(chǎng)，客戶好像無法自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)。所以當(dāng)時(shí)想做一個(gè)情景化或者結(jié)構(gòu)式的自動(dòng)化程序，現(xiàn)在這套系統(tǒng)能夠從員工的入職到入轉(zhuǎn)調(diào)離整個(gè)生命周期管理，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬，整個(gè)一套進(jìn)行自動(dòng)化和結(jié)構(gòu)化的運(yùn)轉(zhuǎn)，且在范圍內(nèi)結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行勞資關(guān)系僵化預(yù)防，大大地提升了 HR 的效率。
從中發(fā)現(xiàn)有這樣高效的工具，是能支持人力資源部門自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)，并且都是程序化的觸發(fā)，不需要再依靠人力。過去很多 HR 對(duì)于大量低效的或者重復(fù)的動(dòng)作要做 30-50 分鐘，現(xiàn)在用系統(tǒng)做自動(dòng)化操作， 2-3 分鐘就能解決，顛覆了傳統(tǒng)的人力模式。
鯨犀：張律師基于什么成立的迅應(yīng)科技，為什么踏入出海賽道？
張律師：從事律師工作20 多年了，一直是做企業(yè)法律服務(wù)。企業(yè)法律服務(wù)無非涵蓋兩個(gè)方面：首先企業(yè)是由人組成的，企業(yè)的人力資源管理重點(diǎn)定位于勞動(dòng)法。另外就是企業(yè)供應(yīng)鏈管理，合同、知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及股權(quán)并購(gòu)等。期間我們律師團(tuán)隊(duì) 80% 的時(shí)間是給企業(yè)勞資關(guān)系處理進(jìn)行服務(wù)。
勞動(dòng)合同法 2008 年頒布，有些企業(yè)無法適應(yīng)現(xiàn)行法規(guī)下的企業(yè)管理方式方法，以及之前管理的邏輯設(shè)計(jì)和勞動(dòng)合同法不匹配，滯后于勞動(dòng)合同法，所以爆發(fā)了非常多的勞動(dòng)糾紛案件，我們的團(tuán)隊(duì)甚至客戶也是在被動(dòng)處理員工對(duì)客戶提出的勞動(dòng)仲裁，這個(gè)時(shí)候全國(guó)層面大部分的企業(yè)都輸?shù)艄偎?，因?yàn)榉闪⒎ㄓ兴?，企業(yè)管理滯后。
在這個(gè)背景下，與其被動(dòng)處理這些案件，拿不到好的結(jié)果，不如去分析找到一些根本原因，怎么去預(yù)防案件，法律人有義務(wù)或有一種精神去創(chuàng)造一個(gè)場(chǎng)景，通過源頭上幫助企業(yè)避免勞資糾紛。理解了法律，知道法律要求企業(yè)怎么做，在考慮企業(yè)的需求和降低成本的基礎(chǔ)上，找到一個(gè)最佳的方案數(shù)字化。通過數(shù)字化的方式，比如現(xiàn)在做的SaaS系統(tǒng)就可以通過這種工具讓企業(yè)和員工進(jìn)行交互。法律的規(guī)則嵌入到系統(tǒng)里從員工入職到離職，所有的制度都依法實(shí)施、落地和執(zhí)行。
鯨犀：商家擴(kuò)張過程中一般會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)？請(qǐng)基于人資、人效兩個(gè)方面談一談。
張律師：跨境領(lǐng)域如果要擴(kuò)大規(guī)模，第一考慮發(fā)展，第二考慮風(fēng)險(xiǎn)。從律師角度，做企業(yè)是控制風(fēng)險(xiǎn)，看誰的控制風(fēng)險(xiǎn)能力越大，企業(yè)可能做的越長(zhǎng)久。反觀很多企業(yè)做得非常棒，但最后出了問題都是風(fēng)險(xiǎn)管理不到位。出海無論是擴(kuò)大規(guī)?；蛘甙l(fā)展業(yè)務(wù)，首先要把人的角色，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)把握好。
放在企業(yè)當(dāng)中，人的角色怎么控制風(fēng)險(xiǎn)，本質(zhì)上人的問題都是法律問題，一個(gè)企業(yè)把員工招進(jìn)來，到離開公司所有的動(dòng)作或所有的行為都是基于法律。招聘的時(shí)候需要按照勞動(dòng)法，規(guī)定約束企業(yè)薪資的支付標(biāo)準(zhǔn)，員工的考勤、考核、崗位的調(diào)整，甚至簽合同都有法律規(guī)則設(shè)定應(yīng)該怎么做。如果企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模，從法律關(guān)系的底層邏輯談，企業(yè)人的問題是最大問題。
在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)中有兩類，一類可以歸納為結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)是否按照法律規(guī)則來進(jìn)行約束，或者事先設(shè)定管理制度，如果沒有，底層邏輯已經(jīng)被顛覆了，員工分分鐘可以拿捏企業(yè)。另外一類偶然發(fā)生的，企業(yè)可能結(jié)構(gòu)性的勞資關(guān)系管理或者人事管理非常到位，例如怎么有權(quán)利跟員工進(jìn)行談話、怎么有效地調(diào)整以及結(jié)構(gòu)性的人事管理企業(yè)能拿到主動(dòng)權(quán)。只要掌握到位，有這種機(jī)制或理念，企業(yè)不管多大規(guī)模，在人事方面都不會(huì)有太大問題。
周老師：在我這個(gè)領(lǐng)域，正好最近看了很多案例，和很多企業(yè)家特別是賣家進(jìn)行過交流，有做技術(shù)的，產(chǎn)品的，有做別的出海服務(wù)。聊到一個(gè)問題，有一些客戶從 400 人減到 100 人，也有從 200 人減到 50 人，也有從 100 人發(fā)展到 200 人。都在講一個(gè)問題，現(xiàn)在有資金、有項(xiàng)目、有市場(chǎng)，都布局好了，但是不知道怎么把團(tuán)隊(duì)復(fù)制起來。
復(fù)制的本質(zhì)是以前在市場(chǎng)發(fā)展比較紅利的時(shí)候，個(gè)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一旦團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，個(gè)人能力就有局限性了。一個(gè)人精力是有限的，面對(duì)規(guī)模大的團(tuán)隊(duì)很容易因?yàn)楣芾聿坏轿欢霈F(xiàn)一些問題。有關(guān)勝任力模型，為什么要設(shè)定模型，因?yàn)榘l(fā)展的每一個(gè)階段，對(duì)同樣的崗位定義不一樣。
比如運(yùn)營(yíng)主管、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，初期可能更多的鋪到業(yè)務(wù)上，中后期這個(gè)人更多要當(dāng)大佬，要幫公司決策和預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)等，所以在不同階段勝任力模型的建立有沒有優(yōu)化、有沒有更新，本質(zhì)也會(huì)影響很多人效。在擴(kuò)展的過程中，標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、去中心化、可持續(xù)化這幾個(gè)階段是必須要經(jīng)歷的。
鯨犀：一般從管理方面會(huì)經(jīng)歷哪些階段？尤其是升級(jí)到億級(jí)商家企業(yè)，從組織架構(gòu)方面老板決策者需要進(jìn)行哪些方面的策略調(diào)整？
張律師：從法律角度，首先企業(yè)需要把人管好，員工和企業(yè)之間法律關(guān)系，首先企業(yè)要做好底層勞資關(guān)系的關(guān)聯(lián)。從三個(gè)階段把握，第一個(gè)階段員工的入職階段，或者是事前員工錄入階段，怎樣做到風(fēng)控在先；第二個(gè)階段事中管理，入職之后的在職管理；第三個(gè)階段是離職管理，把這三個(gè)階段做到結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)、嵌合、留痕，把握好企業(yè)管理的底層邏輯。?
首先勞資關(guān)系管理沒問題，事前入職期間應(yīng)該做哪些事項(xiàng)，比方企業(yè)根據(jù)需要，結(jié)合勞動(dòng)法規(guī)定，勞動(dòng)合同應(yīng)該怎么簽訂，什么樣的勞動(dòng)合同，員工手冊(cè)或者績(jī)效規(guī)則應(yīng)該怎么制定，怎么讓員工確認(rèn)，還有為防止員工入職以后做其他危害企業(yè)的事情，例如開自己的店鋪，怎么防范，事前確定好，全程留痕，把規(guī)則帶到事中入職以后。
按照員工入職前確認(rèn)的去執(zhí)行。入職以后按照績(jī)效來處理，做得好的，拿到高績(jī)效、高薪酬。做得不好的，通過一種機(jī)制優(yōu)化掉，企業(yè)不至于傷筋動(dòng)骨，而且不至于發(fā)生額外紛爭(zhēng)或者訴訟案件。離職以后，再管理的合理合規(guī)，也不至于把案件帶到員工離開以后再跟企業(yè)產(chǎn)生矛盾，法律上是這樣設(shè)定的。
著重提一下事中管理，在職管理，包含員工日常的薪資結(jié)算，培訓(xùn)考核等，是日常重復(fù)發(fā)生的動(dòng)作，也要設(shè)定好流程，規(guī)則制定好以后，勞資關(guān)系這一方面就沒問題。企業(yè)100 人和1000 人都是一樣的，不會(huì)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的麻煩。
周老師：更多從管理角度。從千萬到億或者從1億到 3 億的過程中，組織架構(gòu)上有哪些調(diào)整或管理升級(jí)，實(shí)際上還是復(fù)制。因?yàn)槿诵У奶嵘饕枪芾硭胶涂萍妓健５诵牡挠^點(diǎn)還在于一切業(yè)務(wù)的發(fā)展都會(huì)歸到組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上，比如曾經(jīng)在設(shè)計(jì)的過程中發(fā)現(xiàn)有一些從億級(jí)到幾個(gè)億，中層干部是不脫產(chǎn)的，整個(gè)精力和收入結(jié)構(gòu)就決定了寧愿去自己做績(jī)效，也會(huì)比拿整體的或者是做管理要高。過程中會(huì)經(jīng)常分析，中層的管理層次就不太行了，因?yàn)樵偻竺孀?，工作的檢查、追蹤、優(yōu)化、設(shè)計(jì)輔導(dǎo)，是非常重要的，這是一個(gè)組織架構(gòu)上的層次問題。
第二個(gè)是關(guān)于組織的復(fù)制問題，曾經(jīng)做一個(gè)案例，在過去很多時(shí)候發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)是一肩挑，從店鋪的優(yōu)化到選品到很多都是。后來慢慢地給客戶做運(yùn)營(yíng)崗位設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)把它分成“大腦”和“手腳”。有一部分人專門做決策，做數(shù)據(jù)最后的分析，做風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，動(dòng)態(tài)的保障和平衡，因?yàn)橐P(guān)注的是局面和形式的問題，有一部分人做簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)動(dòng)作，關(guān)注的是事情本身，分成運(yùn)營(yíng)組長(zhǎng)和助理，或者叫運(yùn)營(yíng)專員和助理。助理更多的在做手腳的工作，不用進(jìn)行思考，前提是標(biāo)準(zhǔn)化做得夠完善，一個(gè)新人來照著SOP 抄就好了。因?yàn)閯?dòng)作基本都能滿足，都能做完，更多的時(shí)候把所有數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，上面運(yùn)營(yíng)專員再去進(jìn)行所有的分析和決策。
戰(zhàn)略的體系和標(biāo)準(zhǔn)化體系也很重要，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候發(fā)現(xiàn)中層干部，腰部力量很薄弱，干部的培養(yǎng)，整個(gè)下面人才梯隊(duì)搭建是不是可以，整個(gè)培訓(xùn)體系是不是完善?？赡苓^去高速發(fā)展階段，老板盯得緊，事情就能成，老板有資源，或者項(xiàng)目本身沒問題，事情就能成。
但隨著企業(yè)發(fā)展，需要依靠整個(gè)公司體系和人力資源體系來推動(dòng)前進(jìn)，這變成了規(guī)則和賦能的結(jié)合。企業(yè)必須建立一套規(guī)則，一旦有了規(guī)則，運(yùn)行方式就已經(jīng)設(shè)計(jì)好了。缺的可能只是里面的一個(gè)零件或一個(gè)部件，但是只要再加上賦能，有能力把零件或部件快速培養(yǎng)。
鯨犀：但能不能橫向拓展品類的時(shí)候能相對(duì)比只用人管理更快一點(diǎn)，更合規(guī)？
周老師：這是非?，F(xiàn)實(shí)的情況，回到剛剛說的戰(zhàn)略問題，老板的戰(zhàn)略究竟是不是清楚，有沒有想明白，提前有沒有把模型跑出來？因?yàn)楹芏嗬习鍟?huì)說明年要翻一倍，但是看組織架構(gòu)上，覺得現(xiàn)在的組織崗位設(shè)計(jì)，現(xiàn)在的組織崗位人數(shù)，或者現(xiàn)在組織崗位人的能力和現(xiàn)在整個(gè)項(xiàng)目管理邏輯，支撐不了明年發(fā)展。
發(fā)展本身是沒有問題，可能市場(chǎng)也沒問題，但是管理體系規(guī)則支撐不了，前置化得先把這方面解決?；蛑辽龠@個(gè)方面要比市場(chǎng)領(lǐng)先30%，要不然會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)每一年做的營(yíng)業(yè)額目標(biāo)，一降再降，很多老板找到原因，因?yàn)榍懊娴匿亯|工作基本沒做。
有其他一些項(xiàng)目，這些項(xiàng)目立項(xiàng)是怎樣一個(gè)流程，誰來審批，在給很多公司梳理標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)調(diào)研需要哪些數(shù)據(jù)，才能進(jìn)入決策圈？是哪些人來決策，通過哪些維度，又有哪些最后的決策機(jī)制，財(cái)務(wù)應(yīng)該用什么樣的模型跑，跑完之后才會(huì)看運(yùn)營(yíng)應(yīng)該什么樣的策略去打，打的過程中到了什么階段才能備貨，備貨備到什么程度才能觸發(fā)警戒線，開始要調(diào)整了，是一整套管理邏輯。
過程中還有一些節(jié)點(diǎn)審批問題，在我們系統(tǒng)上，都是用項(xiàng)目任務(wù)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有決策人，都有操作標(biāo)準(zhǔn)，哪些表格、哪些數(shù)據(jù)、哪些維度才能讓我決策，我決策之后我負(fù)責(zé)，通過了下一個(gè)人才去處理，要給他交接什么資料，他才能進(jìn)行下個(gè)環(huán)節(jié)，他出了什么問題，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)返回來，返回到我這里來。
鯨犀：一個(gè)規(guī)模50、 100 、200、 500 甚至2000 不等的團(tuán)隊(duì)，一般會(huì)有哪些組織管理、法務(wù)、人資方面的坑和漏洞？一般HR、法務(wù)部門如何與業(yè)務(wù)緊密配合，不互相扯后腿？
張律師：目前來講，這樣的規(guī)模和在深圳的很多賣家客戶人力資源管理的薄弱，都是一個(gè)類型，沒有建立規(guī)則體系，第二也沒有建立有效的工具，也存在法務(wù)和 HR 完全脫節(jié)。是一個(gè)整體管理滯后，或者老板對(duì)人力資源管理認(rèn)知或追求的問題。
如果是大型的企業(yè)， HR 和法務(wù)部門脫節(jié)。由于HR 主導(dǎo)了人力資源管理，但是人力資源管理所有的動(dòng)作、所有的事項(xiàng)都是法律問題，法務(wù)部門沒有主導(dǎo)或是沒有事先參與，后續(xù)去審核，就存在部門扯皮的現(xiàn)象，如果出現(xiàn)這種問題怎么避免，就要建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，所有的部門和所有的行為通過工具來呈現(xiàn)。
比如我們的產(chǎn)品就是從員工，所有的部門，財(cái)務(wù)，銷售，供應(yīng)鏈，人資，法務(wù)，都建立在系統(tǒng)上，大家協(xié)同工作和審批。比如人事管理，首先應(yīng)該是法務(wù)部門主導(dǎo)文案， HR 執(zhí)行。順序要對(duì)，底層邏輯性的或者結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險(xiǎn)就可以大大降低，再通過工具化的方式呈現(xiàn)，可以避免 HR 和法務(wù)部門有糾紛。
文本、各種文案應(yīng)該由法務(wù)主導(dǎo)，因?yàn)閷I(yè)性的問題。法務(wù)主導(dǎo)打磨落地，后由 HR 監(jiān)督，選擇合適或者有效的方法來執(zhí)行，現(xiàn)今應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)利用工具來系統(tǒng)化、流程自動(dòng)化或以 RPA 方式技術(shù)驅(qū)動(dòng)人力資源管理，讓 HR 解放出來，去做例如招聘、談話和一些輔助性的工作。例如法務(wù)在公司里審核一些合同，但合同傳統(tǒng)的方式也是靠經(jīng)驗(yàn)、記憶、責(zé)任心去做，但現(xiàn)今事務(wù)性的工作完全可以交由系統(tǒng)去做。
周老師：以前的 HR 只用懂基本一些人力的東西就可以了，現(xiàn)在的難點(diǎn)在既是在 HR 的專業(yè)上，要懂薪酬、懂績(jī)效、懂招聘、懂戰(zhàn)略、懂員工關(guān)系等怎么做培訓(xùn)，或者怎么組織培訓(xùn)。一方面要懂業(yè)務(wù)，邏輯在哪里，生意是怎么做成的，賬是怎么算出來的，人的錢花哪去，這些東西必須要打通，透過專業(yè)看到生意的問題。另一方面，要懂管理，用哪些工具來管理，管理出了哪些問題。這些加起來現(xiàn)在是一個(gè)全新的對(duì) HR 的提升或者要求。
另外，中小型企業(yè)都是這個(gè)問題，過去基本中小型企業(yè)的 HR 都不是當(dāng) HR 用，實(shí)際上當(dāng)人事和行政，只用做基礎(chǔ)崗位的招聘，只用做人事的入轉(zhuǎn)調(diào)離的手續(xù)辦理，實(shí)際還是停留在人事和行政上。人力是一種資源，資源就需要盤點(diǎn)，資產(chǎn)得拿出來曬一曬，得盤點(diǎn)究竟什么情況，哪些東西好，哪些東西壞，哪些東西有問題。第二個(gè)盤點(diǎn)完得激活，有三個(gè)階段。
第一個(gè)階段，很多 HR 現(xiàn)在還能起到給組織進(jìn)行支持，組織現(xiàn)在出了什么問題能去處理一下。招不到人了能招人，中高層干部招不到了，能去找獵頭，甚至可能自己有資源挖一挖，老板說現(xiàn)在管理有問題了，看看管理什么問題，臨時(shí)組織培訓(xùn)，老板說人效有問題，是不是哪個(gè)地方的人效比較低，可能臨時(shí)去處理，老板說整個(gè)績(jī)效不太好，整個(gè)績(jī)效抓一抓，只能起到支持。
第二個(gè)階段再往上叫做引導(dǎo)或者發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方面的HR，到了 500 人或者 1000 人以上，要能夠通過現(xiàn)在留存的數(shù)據(jù)分析背后的問題。比如現(xiàn)在整個(gè)薪酬做完，整個(gè)績(jī)效做完，要看整個(gè)績(jī)效的分布，哪些部門、哪些人，哪些時(shí)間段績(jī)效有什么問題，績(jī)效的指標(biāo)里發(fā)現(xiàn)通歸一個(gè)指標(biāo)的問題，指標(biāo)是共性問題還是個(gè)性問題，上下游單位績(jī)效都比較差。另外一個(gè)部門績(jī)效比較好，因?yàn)槭裁?，是不是因?yàn)楸旧斫o的標(biāo)準(zhǔn)就有問題，或者就沒有標(biāo)準(zhǔn)，或者給員工的工作方法有問題，是公司的問題，什么問題。通過專業(yè)度跳到生意上怎么做來引導(dǎo)組織怎么發(fā)展。
最后還有一個(gè)階段是賦能，真正的人力部門是要能賦能的，現(xiàn)在跟很多客戶100 人以上的，都會(huì)說建議人力部門一定要起碼抽出一個(gè)人管培訓(xùn)。賦能在組織里是極其重要的事情，很多人會(huì)說，我只負(fù)責(zé)篩選不負(fù)責(zé)培養(yǎng)，不評(píng)價(jià)對(duì)與錯(cuò)，但只能說一個(gè)員工得不到培養(yǎng)，你沒有培養(yǎng)人的能力，基因，企業(yè)就很難，核心有時(shí)候不在你這里，唯一就是組織能被你盤活起來，人能被你激發(fā)，培養(yǎng)出來。
鯨犀：管理者精力是有限的，怎么去做戰(zhàn)略部署？
周老師：第一個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，老板沒有時(shí)間是很正常的，甚至有的老板從業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身也很正常。架構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，有沒有人幫你做這些事情，哪怕是把數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選分析，給一個(gè)結(jié)果能讓你看到一個(gè)形式的變化，有沒有這樣的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)？
第二就剛剛說的，很多業(yè)務(wù)的一把手或中高層干部不作為，或者水平不夠，回過頭來對(duì)這個(gè)崗位能力的定義，考核的定義，做的是不是科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)？如果對(duì)管理層的考核定義都非常模糊，某種角度上是放任這件事情的發(fā)生，對(duì)于基層員工就是這樣。
過去發(fā)現(xiàn)在給很多客戶在聊設(shè)計(jì)過程中，甚至?xí)婕昂芏嘀懈吖芾韺拥闹笜?biāo)，是下屬的績(jī)效達(dá)標(biāo)率以及下屬的離職率和晉升率。這些人才的指標(biāo)也可能會(huì)設(shè)計(jì)進(jìn)去，對(duì)于這個(gè)崗位的中高管理層的勝任力模糊的，沒有盤點(diǎn)，沒有看這個(gè)人在這崗位上能不能做。這個(gè)崗位上的人出了問題，又沒有整體的透過他看待底線或者基層員工的手段或者科技的方法。
張律師：老板和員工都希望公司的規(guī)則透明，規(guī)則放在跨境領(lǐng)域?qū)嶋H就是一個(gè)核心問題。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)沒有建立透明的機(jī)制，或者沒有通過一種方式讓企業(yè)的管理或者企業(yè)的要求非常透明，最后產(chǎn)生一些扯皮的現(xiàn)象，或者矛盾，或者案件，核心的問題不透明，而是老板想透明，但是沒有一個(gè)工具。我們工作就是讓所有的管理規(guī)則非常透明，把透明通過工具做到極致，不管人多人少，讓企業(yè)輕量化的運(yùn)行，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人事和業(yè)務(wù)完全統(tǒng)一在一條平行線上，這樣企業(yè)做起來人事管理或者企業(yè)的業(yè)務(wù)就非常流暢。
周老師：舉個(gè)例子，在績(jī)效領(lǐng)域上，某些同事可能當(dāng)月績(jī)效不是很好，我們的系統(tǒng)也能做到能把面談環(huán)節(jié)跟輔導(dǎo)環(huán)節(jié)做到流程里去。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有沒有輔導(dǎo)，輔導(dǎo)的成果怎么樣，最后的結(jié)論怎么樣，下一個(gè)階段的員工的績(jī)效是否連續(xù)兩個(gè)月達(dá)成什么情況，這些數(shù)據(jù)全部是能透明化和自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)的，而作為一個(gè)更高層的領(lǐng)導(dǎo)者，可以透過人的問題看到過程是不是要進(jìn)行，通過結(jié)構(gòu)化的方法，把人的業(yè)務(wù)進(jìn)行了驅(qū)動(dòng)和管理。
鯨犀：關(guān)于制度透明問題，有一些公司管理和信息不透明，是分行業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)？例如日本跟東亞在做企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的過程中，信息透明是怎么做的？
張律師：說到日本企業(yè)可以分享一個(gè)剛處理的，我團(tuán)隊(duì)用一個(gè)月時(shí)間處理一個(gè)從中國(guó)市場(chǎng)撤離到東南亞，是一個(gè) 30 多年的老企業(yè)。高管都是日本人，業(yè)務(wù)也全部都出口到日本。企業(yè)把日本的文化在中國(guó)落地 30 多年，完全講究規(guī)則。比方，不是說哪個(gè)國(guó)家不好，也經(jīng)常跟韓國(guó)企業(yè)打交道，中小企業(yè)管理者思維是怎么讓企業(yè)少支出或少付出，或者有沒有什么漏洞可以鉆的。
日本企業(yè)恰恰相反，首先談法律是怎么規(guī)定的。公司有 200 多員工，日本人先把現(xiàn)金拿過來，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 2000 多萬，完完整整地付給所有的員工。 N+1處理之后，再問員工有沒有什么新的訴求，這么做是否合理合法。
談到跨境企業(yè)，接觸的客戶都有一根弦，規(guī)則應(yīng)該怎么做，現(xiàn)在問題是有些企業(yè)做不到，可能是精力的原因，或者財(cái)力的原因。稍微上規(guī)模的現(xiàn)在都在尋求合規(guī)化，我覺得跨境行業(yè)賣家層面的老板現(xiàn)在都走在了國(guó)內(nèi)整個(gè)的前端。北方很多企業(yè)文化不一樣，比如深圳，非常講究法治的地方，員工來自五湖四海，跟老板之間大部分沒有血緣關(guān)系或親緣關(guān)系。
北方一些企業(yè)，三大姑八大姨，老板首先把自己親戚叫過來，或者是在一個(gè)社區(qū)、村子或者園區(qū)，基本上都能找到。出了問題，靠人治可能更快捷，但到深圳地域，靠人治就難上加難，因?yàn)閬碓从诓煌牡胤?，談的都是法治，所以企業(yè)的賣家老板還是講究法治，講究合規(guī)。
周老師：正好有個(gè)案例，背景是出海，在中東的業(yè)務(wù)，可能這個(gè)月業(yè)務(wù)有，下個(gè)月業(yè)務(wù)就沒有了，這個(gè)月業(yè)務(wù)是這樣的，下個(gè)月業(yè)務(wù)就變成那個(gè)樣子。過程中招了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)高管帶幾個(gè)團(tuán)隊(duì)。出現(xiàn)一個(gè)問題，這個(gè)季度業(yè)務(wù)線還在，下個(gè)季度業(yè)務(wù)線變了，整體的工作職責(zé)工作都要變，過程中為什么剛說很多時(shí)候是在發(fā)展快的過程中，缺乏了同步的載體或者形式。并不是企業(yè)家有意要做這件事情，此事可能導(dǎo)致流程節(jié)點(diǎn)的延誤，解決它所需的三人會(huì)面時(shí)間可能比問題本身更寶貴。
首先定義可能不是企業(yè)家故意的，而是過程中發(fā)展快、變化快，缺乏同步的一種載體。三個(gè)月后這個(gè)業(yè)務(wù)線沒有了，老板跟高管說接下來工作改變了，團(tuán)隊(duì)改變了。老板就說完就走了。人力不知道的情況下，又沒有調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)，下個(gè)月，下個(gè)季度人力以為依然按照之前的模式在考察，下個(gè)季度，第二個(gè)月高管離職了，高管回過頭要告企業(yè)說進(jìn)行了調(diào)崗，但沒有進(jìn)行任何約定。
鯨犀：在服務(wù)客戶的經(jīng)歷里，有沒有遇到過企業(yè)在擴(kuò)張過程中發(fā)生重大的業(yè)務(wù)波動(dòng)，企業(yè)很難扭轉(zhuǎn)局面的例子？
張律師：有一個(gè)企業(yè)客戶做歐美業(yè)務(wù)，亞馬遜做得非常棒。找到我們的原因是 HR 老大和公司產(chǎn)生了大的矛盾。首先老大去勞動(dòng)局告自己的企業(yè)有問題，團(tuán)隊(duì)的核心的人員也被他顛覆了，去勞動(dòng)局投訴我的企業(yè)什么不合規(guī)，老板遇到這種情況非常年輕，不敢出面，因?yàn)楣編缀跻话氲膯T工是把勞動(dòng)局請(qǐng)到辦公室里，現(xiàn)場(chǎng)查公司所有管理的文本合同是否合規(guī)。老板不敢出面，找到我們律師團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公共團(tuán)隊(duì)，能不能跟勞動(dòng)局談，解釋因?yàn)檫@個(gè)機(jī)緣、原因、故事建立業(yè)務(wù)關(guān)系。
回過頭發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè) HR非常棒，這套機(jī)制是因?yàn)橐郧?HR 跟新來的 HR 交接出了問題，互相埋怨，老板認(rèn)為把新的 HR 招進(jìn)來，給非常高的薪酬，但是做的可能還不如之前的，招你來也沒什么創(chuàng)新，想著發(fā)展的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行擴(kuò)張，應(yīng)該給一個(gè)新的理念或機(jī)制。
因此，當(dāng)HR的支持和賦能不足時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生矛盾和內(nèi)耗。最終，公司不得不面對(duì)一個(gè)艱難的選擇：放棄現(xiàn)有公司，轉(zhuǎn)而注冊(cè)一家新公司，這是我們客戶中一個(gè)非常慘痛的教訓(xùn)。實(shí)際上這種企業(yè)，這種行為或者這種結(jié)果也非常多，有些企業(yè)沒有達(dá)到這種惡劣的狀態(tài)。但是比方員工在平臺(tái)上對(duì)企業(yè)進(jìn)行惡評(píng)，新來人不敢去應(yīng)聘了，所以公司再換一個(gè)名頭，倒逼企業(yè)，都是因?yàn)槿耸鹿芾沓隽藛栴}。
周老師：遇到一個(gè)相對(duì)組織架構(gòu)比較極端的案例，也是真實(shí)案例，也很慘痛。在發(fā)展初期，老板帶著幾個(gè)初期小伙伴狠懟資源，小伙伴都做得不錯(cuò)，都拿到了很好的結(jié)果。但在這個(gè)端口，當(dāng)時(shí)給他建議一定要開始進(jìn)行組織架構(gòu)拆分，因?yàn)榻M織架構(gòu)是確保業(yè)務(wù)流程的安全和效率?，F(xiàn)在安全第一集中在幾個(gè)人身上，效率也集中在這幾個(gè)人身上，整體業(yè)務(wù)流很亂。
過程中老板也在改，但是因?yàn)橛悬c(diǎn)積重難返，過去這幾個(gè)人可以說占了公司的70%多以上的業(yè)績(jī)。在新人的培訓(xùn)上，或者在整個(gè)人的其他管理上又很薄弱，新人來基本上留存率很低。新人來又沒有 SOP 的沉淀，很難學(xué)到老人的方法，而老人手上很多前后的資源，又沒有組織架構(gòu)別的組織承載，相當(dāng)于他們幾個(gè)變成了信息的處理源泉。
到了一定的程度，幾個(gè)人覺得公司的薪酬機(jī)制或者各方面有一點(diǎn)不滿足我了，有一些更好的東西，就開始呈現(xiàn)一種打引號(hào)的擺爛，開始效率變得很低，整個(gè)當(dāng)下企業(yè)營(yíng)業(yè)額拉得非?？?。背后在復(fù)盤的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)整個(gè)來看人的業(yè)績(jī)占比，在真正前期發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，有趨勢(shì)，數(shù)據(jù)的時(shí)候，已經(jīng)要開始拆分了。
許多店鋪已經(jīng)開始強(qiáng)制拆分，但組織結(jié)構(gòu)并未隨之變革。實(shí)際上，我們花了一年時(shí)間來實(shí)施變革，以達(dá)到一個(gè)更科學(xué)的公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)。大概這些人每個(gè)人都占了 10% 多一點(diǎn)，不會(huì)有特別突出的，也不會(huì)特別低的。
我們是通過組織架構(gòu)的調(diào)整，資源的分配，管理的本質(zhì)還是資源分配進(jìn)行了整個(gè)合理化的結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)讓員工都在安全的范圍內(nèi)，在效率范圍內(nèi)走得比較穩(wěn)定一點(diǎn)。這個(gè)案例是非常直接的，花了一年才改變現(xiàn)狀，記憶非常深刻。
鯨犀：一般管理者和員工之間產(chǎn)生摩擦的根本原因是什么？是資源分配不均、制度不透明，還是有其他的一些問題？
張律師：根據(jù)數(shù)據(jù)來看核心原因，要么是沒有建立規(guī)則，要么是建立規(guī)則落地不了。所謂的沒建立規(guī)則，企業(yè)人力資源管理沒有建立結(jié)構(gòu)性的文案或者制度。例如入職應(yīng)該怎么入，入職以后合同的約定應(yīng)該怎么約定，合同里什么情況下可以給你調(diào)整，調(diào)整包含了崗位的調(diào)整、業(yè)務(wù)的調(diào)整或是薪酬的調(diào)整，降低或者升高，或者是服從企業(yè)的出海安排，或者出差等，都叫調(diào)整。但如果沒有這種規(guī)則強(qiáng)調(diào)，法律是禁止的，調(diào)不了。
比方績(jī)效做得不好，如果績(jī)效是用口頭來說的，或者沒有形成書面確認(rèn)的文本，員工不同意，老板認(rèn)為做得不好，或者是本身做的可以，但整個(gè)公司現(xiàn)在下行，需要大家統(tǒng)一降薪，也不同意。所以事先要設(shè)定好，如果沒有設(shè)定好，相當(dāng)于沒有規(guī)則，沒有規(guī)則就沒有抓手，這個(gè)時(shí)候企業(yè)相當(dāng)被動(dòng)，跟員工之間矛盾已經(jīng)埋下，是一大類產(chǎn)生糾紛的根源。
周老師：在我這個(gè)層面，兩個(gè)字也是規(guī)則。很多時(shí)候老板和員工之間根本的矛盾發(fā)生，很多時(shí)候是老板的層面還停留在封建的管理時(shí)代，沒有上升到所謂的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，封建的管理時(shí)代不是說階級(jí)封建，而是企業(yè)是我的，我想怎么就怎么，想怎么制定就怎么制定。經(jīng)常跟很多管理者聊，作為真正的一把手管理者很難受，需要很大的修行，因?yàn)槊總€(gè)員工都在猜你的喜好，根據(jù)你過去的表現(xiàn)來猜應(yīng)該跟你怎么相處，很多老板就覺得舒服了，是一種打引號(hào)的封建思維。
實(shí)際上經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一切都圍繞著平臺(tái)所謂的規(guī)則，這個(gè)地方是一臺(tái)機(jī)器，老板不在，意志和標(biāo)準(zhǔn)依然能夠傳下去，而不是必須要一直在這個(gè)地方。規(guī)則的建立就是用體系的話打破過去的思維，對(duì)于員工而言也要考慮到，雙向都考慮到，員工在這里要賺到錢，要有發(fā)展，培訓(xùn)薪酬、績(jī)效是對(duì)等的。對(duì)于崗位的描述，勝任力的模型，這一套東西必須得全部建立起來，變成一種靠規(guī)則驅(qū)動(dòng)，而我們做的是不斷優(yōu)化規(guī)則，讓規(guī)則更能適應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展，更能適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)。
用修行講叫緣起緣滅，在企業(yè)管理當(dāng)中，鐵打的營(yíng)盤流水的兵，并不是貶義詞，而是中性詞，營(yíng)盤一定會(huì)在這個(gè)地方待著，兵可能會(huì)來來回回，只是從這里離開，肯定有成長(zhǎng)和收獲，但前提一定是營(yíng)盤的規(guī)則必須能建立起來。
（雷峰網(wǎng)）
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