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出海賣家擴(kuò)張中,有關(guān)人效、人資糾紛會有哪些“坑”?| 出海百人談No.10 行業(yè)新聞

新聞機器人 6月前 6693


一家企業(yè)在迅速擴(kuò)張的過程中,團(tuán)隊管理很容易被忽視。一不留意,它就會像水下暗礁一樣不斷浮現(xiàn),影響企業(yè)“航行”的速度。

“企業(yè)當(dāng)中人的問題是最大的問題?!睆埪蓭熣f道。在他看來,在企業(yè)的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險中,如果不能實時完善企業(yè)規(guī)則來約束員工,企業(yè)的底層邏輯被顛覆,員工分分鐘可以“拿捏”企業(yè)。

出海賣家在人效方面的挑戰(zhàn)是更為突出的,由于團(tuán)隊成員會分布在世界各地,這就很考驗企業(yè)在人力資源管理上的靈活性和高效性。同時,由于文化差異和時區(qū)差異,團(tuán)隊協(xié)作的難度也會相應(yīng)增加。從組織架構(gòu)的調(diào)整到法務(wù)、人資的緊密配合,每一個環(huán)節(jié)都可能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。周迪周老師認(rèn)為,一切業(yè)務(wù)的發(fā)展最終都會歸為組織架構(gòu)的設(shè)計、定義、優(yōu)化上。出海賣家要想在全球化的市場中取得成功,就必須重視組織的效率和安全。

因此,如何在擴(kuò)張中保持團(tuán)隊的穩(wěn)定性和效率?如何在變化莫測的市場環(huán)境中靈活調(diào)整人力資源策略?成為出海賣家必須面對的問題。在雷峰網(wǎng)(公眾號:雷峰網(wǎng))和鯨犀聯(lián)合舉辦的出海百人談欄目中,我們邀請到了張律師和周老師,分享在出海賣家擴(kuò)張中,有關(guān)人效、人資糾紛中會遇到的“坑”:

張律師,迅應(yīng)科技的聯(lián)合創(chuàng)始人,在公司的角色是法務(wù)關(guān)聯(lián)。除了主導(dǎo)研發(fā)公司法律產(chǎn)品之外,還全面地負(fù)責(zé)對內(nèi)和對外公司內(nèi)部的法律事務(wù)和客戶的全部法律事務(wù)。

周老師,迅應(yīng)科技高級合伙人,主要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)是咨詢板塊和深圳區(qū)域的運營系和交付。整個服務(wù)是法律筑基,系統(tǒng)化承載,也包含了咨詢的賦能。

以下是該場直播分享的內(nèi)容,鯨犀進(jìn)行了不改變原意的編輯與整理:

鯨犀:能簡單介紹一下迅應(yīng)科技這家公司嗎?

張律師:我們的SaaS產(chǎn)品主要是做研發(fā)、部署以及人力資源管理,產(chǎn)品名稱也叫迅應(yīng),能夠幫助企業(yè)通過數(shù)字化的方式迭代人力資源管理,一方面提升企業(yè)的管理能力,另一方面防范大量不應(yīng)該發(fā)生的傳統(tǒng)勞動案件。這個系統(tǒng)涵蓋了人力資源全過程所有的功能和模塊,包含了員工的入職、試用期的管理、電子合同、績效、薪酬考核以及在職期間全部的管理事項。同時這個系統(tǒng)和飛書釘釘企微都是一鍵集成的,可以通過單點登錄的方式將全部的人事和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個電子化平臺上。

周老師:之前一直從事人力和管理模塊,做重咨詢出身,比如有企業(yè)進(jìn)行合作,可能一周七天,有四天都要待在企業(yè),才能把所有的管理基礎(chǔ)或者人力體系搭建起來。

當(dāng)時發(fā)現(xiàn)一個問題,駐場式服務(wù)或者團(tuán)隊在現(xiàn)場,客戶的人力系統(tǒng)才能運轉(zhuǎn)起來,不駐場或者撤場,客戶好像無法自動化運轉(zhuǎn)。所以當(dāng)時想做一個情景化或者結(jié)構(gòu)式的自動化程序,現(xiàn)在這套系統(tǒng)能夠從員工的入職到入轉(zhuǎn)調(diào)離整個生命周期管理,包括招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬,整個一套進(jìn)行自動化和結(jié)構(gòu)化的運轉(zhuǎn),且在范圍內(nèi)結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行勞資關(guān)系僵化預(yù)防,大大地提升了 HR 的效率。

從中發(fā)現(xiàn)有這樣高效的工具,是能支持人力資源部門自動化運轉(zhuǎn),并且都是程序化的觸發(fā),不需要再依靠人力。過去很多 HR 對于大量低效的或者重復(fù)的動作要做 30-50 分鐘,現(xiàn)在用系統(tǒng)做自動化操作, 2-3 分鐘就能解決,顛覆了傳統(tǒng)的人力模式。

鯨犀:張律師基于什么成立的迅應(yīng)科技,為什么踏入出海賽道?

張律師:從事律師工作20 多年了,一直是做企業(yè)法律服務(wù)。企業(yè)法律服務(wù)無非涵蓋兩個方面:首先企業(yè)是由人組成的,企業(yè)的人力資源管理重點定位于勞動法。另外就是企業(yè)供應(yīng)鏈管理,合同、知識產(chǎn)權(quán)以及股權(quán)并購等。期間我們律師團(tuán)隊 80% 的時間是給企業(yè)勞資關(guān)系處理進(jìn)行服務(wù)。

勞動合同法 2008 年頒布,有些企業(yè)無法適應(yīng)現(xiàn)行法規(guī)下的企業(yè)管理方式方法,以及之前管理的邏輯設(shè)計和勞動合同法不匹配,滯后于勞動合同法,所以爆發(fā)了非常多的勞動糾紛案件,我們的團(tuán)隊甚至客戶也是在被動處理員工對客戶提出的勞動仲裁,這個時候全國層面大部分的企業(yè)都輸?shù)艄偎荆驗榉闪⒎ㄓ兴?,企業(yè)管理滯后。

在這個背景下,與其被動處理這些案件,拿不到好的結(jié)果,不如去分析找到一些根本原因,怎么去預(yù)防案件,法律人有義務(wù)或有一種精神去創(chuàng)造一個場景,通過源頭上幫助企業(yè)避免勞資糾紛。理解了法律,知道法律要求企業(yè)怎么做,在考慮企業(yè)的需求和降低成本的基礎(chǔ)上,找到一個最佳的方案數(shù)字化。通過數(shù)字化的方式,比如現(xiàn)在做的SaaS系統(tǒng)就可以通過這種工具讓企業(yè)和員工進(jìn)行交互。法律的規(guī)則嵌入到系統(tǒng)里從員工入職到離職,所有的制度都依法實施、落地和執(zhí)行。

鯨犀:商家擴(kuò)張過程中一般會面臨哪些挑戰(zhàn)?請基于人資、人效兩個方面談一談。

張律師:跨境領(lǐng)域如果要擴(kuò)大規(guī)模,第一考慮發(fā)展,第二考慮風(fēng)險。從律師角度,做企業(yè)是控制風(fēng)險,看誰的控制風(fēng)險能力越大,企業(yè)可能做的越長久。反觀很多企業(yè)做得非常棒,但最后出了問題都是風(fēng)險管理不到位。出海無論是擴(kuò)大規(guī)?;蛘甙l(fā)展業(yè)務(wù),首先要把人的角色,風(fēng)險點把握好。

放在企業(yè)當(dāng)中,人的角色怎么控制風(fēng)險,本質(zhì)上人的問題都是法律問題,一個企業(yè)把員工招進(jìn)來,到離開公司所有的動作或所有的行為都是基于法律。招聘的時候需要按照勞動法,規(guī)定約束企業(yè)薪資的支付標(biāo)準(zhǔn),員工的考勤、考核、崗位的調(diào)整,甚至簽合同都有法律規(guī)則設(shè)定應(yīng)該怎么做。如果企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模,從法律關(guān)系的底層邏輯談,企業(yè)人的問題是最大問題。

在企業(yè)風(fēng)險中有兩類,一類可以歸納為結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。企業(yè)是否按照法律規(guī)則來進(jìn)行約束,或者事先設(shè)定管理制度,如果沒有,底層邏輯已經(jīng)被顛覆了,員工分分鐘可以拿捏企業(yè)。另外一類偶然發(fā)生的,企業(yè)可能結(jié)構(gòu)性的勞資關(guān)系管理或者人事管理非常到位,例如怎么有權(quán)利跟員工進(jìn)行談話、怎么有效地調(diào)整以及結(jié)構(gòu)性的人事管理企業(yè)能拿到主動權(quán)。只要掌握到位,有這種機制或理念,企業(yè)不管多大規(guī)模,在人事方面都不會有太大問題。

周老師:在我這個領(lǐng)域,正好最近看了很多案例,和很多企業(yè)家特別是賣家進(jìn)行過交流,有做技術(shù)的,產(chǎn)品的,有做別的出海服務(wù)。聊到一個問題,有一些客戶從 400 人減到 100 人,也有從 200 人減到 50 人,也有從 100 人發(fā)展到 200 人。都在講一個問題,現(xiàn)在有資金、有項目、有市場,都布局好了,但是不知道怎么把團(tuán)隊復(fù)制起來。

復(fù)制的本質(zhì)是以前在市場發(fā)展比較紅利的時候,個人帶領(lǐng)團(tuán)隊發(fā)展。但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一旦團(tuán)隊擴(kuò)大,個人能力就有局限性了。一個人精力是有限的,面對規(guī)模大的團(tuán)隊很容易因為管理不到位而出現(xiàn)一些問題。有關(guān)勝任力模型,為什么要設(shè)定模型,因為發(fā)展的每一個階段,對同樣的崗位定義不一樣。

比如運營主管、運營經(jīng)理,初期可能更多的鋪到業(yè)務(wù)上,中后期這個人更多要當(dāng)大佬,要幫公司決策和預(yù)估風(fēng)險等,所以在不同階段勝任力模型的建立有沒有優(yōu)化、有沒有更新,本質(zhì)也會影響很多人效。在擴(kuò)展的過程中,標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、去中心化、可持續(xù)化這幾個階段是必須要經(jīng)歷的。

鯨犀:一般從管理方面會經(jīng)歷哪些階段?尤其是升級到億級商家企業(yè),從組織架構(gòu)方面老板決策者需要進(jìn)行哪些方面的策略調(diào)整?

張律師:從法律角度,首先企業(yè)需要把人管好,員工和企業(yè)之間法律關(guān)系,首先企業(yè)要做好底層勞資關(guān)系的關(guān)聯(lián)。從三個階段把握,第一個階段員工的入職階段,或者是事前員工錄入階段,怎樣做到風(fēng)控在先;第二個階段事中管理,入職之后的在職管理;第三個階段是離職管理,把這三個階段做到結(jié)構(gòu)性設(shè)計、嵌合、留痕,把握好企業(yè)管理的底層邏輯。?

首先勞資關(guān)系管理沒問題,事前入職期間應(yīng)該做哪些事項,比方企業(yè)根據(jù)需要,結(jié)合勞動法規(guī)定,勞動合同應(yīng)該怎么簽訂,什么樣的勞動合同,員工手冊或者績效規(guī)則應(yīng)該怎么制定,怎么讓員工確認(rèn),還有為防止員工入職以后做其他危害企業(yè)的事情,例如開自己的店鋪,怎么防范,事前確定好,全程留痕,把規(guī)則帶到事中入職以后。

按照員工入職前確認(rèn)的去執(zhí)行。入職以后按照績效來處理,做得好的,拿到高績效、高薪酬。做得不好的,通過一種機制優(yōu)化掉,企業(yè)不至于傷筋動骨,而且不至于發(fā)生額外紛爭或者訴訟案件。離職以后,再管理的合理合規(guī),也不至于把案件帶到員工離開以后再跟企業(yè)產(chǎn)生矛盾,法律上是這樣設(shè)定的。

著重提一下事中管理,在職管理,包含員工日常的薪資結(jié)算,培訓(xùn)考核等,是日常重復(fù)發(fā)生的動作,也要設(shè)定好流程,規(guī)則制定好以后,勞資關(guān)系這一方面就沒問題。企業(yè)100 人和1000 人都是一樣的,不會出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的麻煩。

周老師:更多從管理角度。從千萬到億或者從1億到 3 億的過程中,組織架構(gòu)上有哪些調(diào)整或管理升級,實際上還是復(fù)制。因為人效的提升主要是管理水平和科技水平。但核心的觀點還在于一切業(yè)務(wù)的發(fā)展都會歸到組織架構(gòu)設(shè)計上,比如曾經(jīng)在設(shè)計的過程中發(fā)現(xiàn)有一些從億級到幾個億,中層干部是不脫產(chǎn)的,整個精力和收入結(jié)構(gòu)就決定了寧愿去自己做績效,也會比拿整體的或者是做管理要高。過程中會經(jīng)常分析,中層的管理層次就不太行了,因為再往后面走,工作的檢查、追蹤、優(yōu)化、設(shè)計輔導(dǎo),是非常重要的,這是一個組織架構(gòu)上的層次問題。

第二個是關(guān)于組織的復(fù)制問題,曾經(jīng)做一個案例,在過去很多時候發(fā)現(xiàn)運營是一肩挑,從店鋪的優(yōu)化到選品到很多都是。后來慢慢地給客戶做運營崗位設(shè)計的時候,會把它分成“大腦”和“手腳”。有一部分人專門做決策,做數(shù)據(jù)最后的分析,做風(fēng)險的評估,動態(tài)的保障和平衡,因為要關(guān)注的是局面和形式的問題,有一部分人做簡單的基礎(chǔ)動作,關(guān)注的是事情本身,分成運營組長和助理,或者叫運營專員和助理。助理更多的在做手腳的工作,不用進(jìn)行思考,前提是標(biāo)準(zhǔn)化做得夠完善,一個新人來照著SOP 抄就好了。因為動作基本都能滿足,都能做完,更多的時候把所有數(shù)據(jù)進(jìn)行整合,上面運營專員再去進(jìn)行所有的分析和決策。

戰(zhàn)略的體系和標(biāo)準(zhǔn)化體系也很重要,因為很多時候發(fā)現(xiàn)中層干部,腰部力量很薄弱,干部的培養(yǎng),整個下面人才梯隊搭建是不是可以,整個培訓(xùn)體系是不是完善??赡苓^去高速發(fā)展階段,老板盯得緊,事情就能成,老板有資源,或者項目本身沒問題,事情就能成。

但隨著企業(yè)發(fā)展,需要依靠整個公司體系和人力資源體系來推動前進(jìn),這變成了規(guī)則和賦能的結(jié)合。企業(yè)必須建立一套規(guī)則,一旦有了規(guī)則,運行方式就已經(jīng)設(shè)計好了。缺的可能只是里面的一個零件或一個部件,但是只要再加上賦能,有能力把零件或部件快速培養(yǎng)。

鯨犀:但能不能橫向拓展品類的時候能相對比只用人管理更快一點,更合規(guī)?

周老師:這是非?,F(xiàn)實的情況,回到剛剛說的戰(zhàn)略問題,老板的戰(zhàn)略究竟是不是清楚,有沒有想明白,提前有沒有把模型跑出來?因為很多老板會說明年要翻一倍,但是看組織架構(gòu)上,覺得現(xiàn)在的組織崗位設(shè)計,現(xiàn)在的組織崗位人數(shù),或者現(xiàn)在組織崗位人的能力和現(xiàn)在整個項目管理邏輯,支撐不了明年發(fā)展。

發(fā)展本身是沒有問題,可能市場也沒問題,但是管理體系規(guī)則支撐不了,前置化得先把這方面解決?;蛑辽龠@個方面要比市場領(lǐng)先30%,要不然會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)每一年做的營業(yè)額目標(biāo),一降再降,很多老板找到原因,因為前面的鋪墊工作基本沒做。

有其他一些項目,這些項目立項是怎樣一個流程,誰來審批,在給很多公司梳理標(biāo)準(zhǔn)化的時候發(fā)現(xiàn),市場調(diào)研需要哪些數(shù)據(jù),才能進(jìn)入決策圈?是哪些人來決策,通過哪些維度,又有哪些最后的決策機制,財務(wù)應(yīng)該用什么樣的模型跑,跑完之后才會看運營應(yīng)該什么樣的策略去打,打的過程中到了什么階段才能備貨,備貨備到什么程度才能觸發(fā)警戒線,開始要調(diào)整了,是一整套管理邏輯。

過程中還有一些節(jié)點審批問題,在我們系統(tǒng)上,都是用項目任務(wù)去實現(xiàn)這個功能。每個節(jié)點都有決策人,都有操作標(biāo)準(zhǔn),哪些表格、哪些數(shù)據(jù)、哪些維度才能讓我決策,我決策之后我負(fù)責(zé),通過了下一個人才去處理,要給他交接什么資料,他才能進(jìn)行下個環(huán)節(jié),他出了什么問題,在多長時間內(nèi)返回來,返回到我這里來。

鯨犀:一個規(guī)模50、 100 、200、 500 甚至2000 不等的團(tuán)隊,一般會有哪些組織管理、法務(wù)、人資方面的坑和漏洞?一般HR、法務(wù)部門如何與業(yè)務(wù)緊密配合,不互相扯后腿?

張律師:目前來講,這樣的規(guī)模和在深圳的很多賣家客戶人力資源管理的薄弱,都是一個類型,沒有建立規(guī)則體系,第二也沒有建立有效的工具,也存在法務(wù)和 HR 完全脫節(jié)。是一個整體管理滯后,或者老板對人力資源管理認(rèn)知或追求的問題。

如果是大型的企業(yè), HR 和法務(wù)部門脫節(jié)。由于HR 主導(dǎo)了人力資源管理,但是人力資源管理所有的動作、所有的事項都是法律問題,法務(wù)部門沒有主導(dǎo)或是沒有事先參與,后續(xù)去審核,就存在部門扯皮的現(xiàn)象,如果出現(xiàn)這種問題怎么避免,就要建立一個標(biāo)準(zhǔn)化,所有的部門和所有的行為通過工具來呈現(xiàn)。

比如我們的產(chǎn)品就是從員工,所有的部門,財務(wù),銷售,供應(yīng)鏈,人資,法務(wù),都建立在系統(tǒng)上,大家協(xié)同工作和審批。比如人事管理,首先應(yīng)該是法務(wù)部門主導(dǎo)文案, HR 執(zhí)行。順序要對,底層邏輯性的或者結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險就可以大大降低,再通過工具化的方式呈現(xiàn),可以避免 HR 和法務(wù)部門有糾紛。

文本、各種文案應(yīng)該由法務(wù)主導(dǎo),因為專業(yè)性的問題。法務(wù)主導(dǎo)打磨落地,后由 HR 監(jiān)督,選擇合適或者有效的方法來執(zhí)行,現(xiàn)今應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)利用工具來系統(tǒng)化、流程自動化或以 RPA 方式技術(shù)驅(qū)動人力資源管理,讓 HR 解放出來,去做例如招聘、談話和一些輔助性的工作。例如法務(wù)在公司里審核一些合同,但合同傳統(tǒng)的方式也是靠經(jīng)驗、記憶、責(zé)任心去做,但現(xiàn)今事務(wù)性的工作完全可以交由系統(tǒng)去做。

周老師:以前的 HR 只用懂基本一些人力的東西就可以了,現(xiàn)在的難點在既是在 HR 的專業(yè)上,要懂薪酬、懂績效、懂招聘、懂戰(zhàn)略、懂員工關(guān)系等怎么做培訓(xùn),或者怎么組織培訓(xùn)。一方面要懂業(yè)務(wù),邏輯在哪里,生意是怎么做成的,賬是怎么算出來的,人的錢花哪去,這些東西必須要打通,透過專業(yè)看到生意的問題。另一方面,要懂管理,用哪些工具來管理,管理出了哪些問題。這些加起來現(xiàn)在是一個全新的對 HR 的提升或者要求。

另外,中小型企業(yè)都是這個問題,過去基本中小型企業(yè)的 HR 都不是當(dāng) HR 用,實際上當(dāng)人事和行政,只用做基礎(chǔ)崗位的招聘,只用做人事的入轉(zhuǎn)調(diào)離的手續(xù)辦理,實際還是停留在人事和行政上。人力是一種資源,資源就需要盤點,資產(chǎn)得拿出來曬一曬,得盤點究竟什么情況,哪些東西好,哪些東西壞,哪些東西有問題。第二個盤點完得激活,有三個階段。

第一個階段,很多 HR 現(xiàn)在還能起到給組織進(jìn)行支持,組織現(xiàn)在出了什么問題能去處理一下。招不到人了能招人,中高層干部招不到了,能去找獵頭,甚至可能自己有資源挖一挖,老板說現(xiàn)在管理有問題了,看看管理什么問題,臨時組織培訓(xùn),老板說人效有問題,是不是哪個地方的人效比較低,可能臨時去處理,老板說整個績效不太好,整個績效抓一抓,只能起到支持。

第二個階段再往上叫做引導(dǎo)或者發(fā)現(xiàn),這個方面的HR,到了 500 人或者 1000 人以上,要能夠通過現(xiàn)在留存的數(shù)據(jù)分析背后的問題。比如現(xiàn)在整個薪酬做完,整個績效做完,要看整個績效的分布,哪些部門、哪些人,哪些時間段績效有什么問題,績效的指標(biāo)里發(fā)現(xiàn)通歸一個指標(biāo)的問題,指標(biāo)是共性問題還是個性問題,上下游單位績效都比較差。另外一個部門績效比較好,因為什么,是不是因為本身給的標(biāo)準(zhǔn)就有問題,或者就沒有標(biāo)準(zhǔn),或者給員工的工作方法有問題,是公司的問題,什么問題。通過專業(yè)度跳到生意上怎么做來引導(dǎo)組織怎么發(fā)展。

最后還有一個階段是賦能,真正的人力部門是要能賦能的,現(xiàn)在跟很多客戶100 人以上的,都會說建議人力部門一定要起碼抽出一個人管培訓(xùn)。賦能在組織里是極其重要的事情,很多人會說,我只負(fù)責(zé)篩選不負(fù)責(zé)培養(yǎng),不評價對與錯,但只能說一個員工得不到培養(yǎng),你沒有培養(yǎng)人的能力,基因,企業(yè)就很難,核心有時候不在你這里,唯一就是組織能被你盤活起來,人能被你激發(fā),培養(yǎng)出來。

鯨犀:管理者精力是有限的,怎么去做戰(zhàn)略部署?

周老師:第一個組織架構(gòu)設(shè)計,老板沒有時間是很正常的,甚至有的老板從業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身也很正常。架構(gòu)設(shè)計過程中,有沒有人幫你做這些事情,哪怕是把數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選分析,給一個結(jié)果能讓你看到一個形式的變化,有沒有這樣的組織架構(gòu)設(shè)計?

第二就剛剛說的,很多業(yè)務(wù)的一把手或中高層干部不作為,或者水平不夠,回過頭來對這個崗位能力的定義,考核的定義,做的是不是科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)?如果對管理層的考核定義都非常模糊,某種角度上是放任這件事情的發(fā)生,對于基層員工就是這樣。

過去發(fā)現(xiàn)在給很多客戶在聊設(shè)計過程中,甚至?xí)婕昂芏嘀懈吖芾韺拥闹笜?biāo),是下屬的績效達(dá)標(biāo)率以及下屬的離職率和晉升率。這些人才的指標(biāo)也可能會設(shè)計進(jìn)去,對于這個崗位的中高管理層的勝任力模糊的,沒有盤點,沒有看這個人在這崗位上能不能做。這個崗位上的人出了問題,又沒有整體的透過他看待底線或者基層員工的手段或者科技的方法。

張律師:老板和員工都希望公司的規(guī)則透明,規(guī)則放在跨境領(lǐng)域?qū)嶋H就是一個核心問題?,F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)沒有建立透明的機制,或者沒有通過一種方式讓企業(yè)的管理或者企業(yè)的要求非常透明,最后產(chǎn)生一些扯皮的現(xiàn)象,或者矛盾,或者案件,核心的問題不透明,而是老板想透明,但是沒有一個工具。我們工作就是讓所有的管理規(guī)則非常透明,把透明通過工具做到極致,不管人多人少,讓企業(yè)輕量化的運行,同時實現(xiàn)人事和業(yè)務(wù)完全統(tǒng)一在一條平行線上,這樣企業(yè)做起來人事管理或者企業(yè)的業(yè)務(wù)就非常流暢。

周老師:舉個例子,在績效領(lǐng)域上,某些同事可能當(dāng)月績效不是很好,我們的系統(tǒng)也能做到能把面談環(huán)節(jié)跟輔導(dǎo)環(huán)節(jié)做到流程里去。上級領(lǐng)導(dǎo)有沒有輔導(dǎo),輔導(dǎo)的成果怎么樣,最后的結(jié)論怎么樣,下一個階段的員工的績效是否連續(xù)兩個月達(dá)成什么情況,這些數(shù)據(jù)全部是能透明化和自動化運轉(zhuǎn)的,而作為一個更高層的領(lǐng)導(dǎo)者,可以透過人的問題看到過程是不是要進(jìn)行,通過結(jié)構(gòu)化的方法,把人的業(yè)務(wù)進(jìn)行了驅(qū)動和管理。

鯨犀:關(guān)于制度透明問題,有一些公司管理和信息不透明,是分行業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)?例如日本跟東亞在做企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的過程中,信息透明是怎么做的?

張律師:說到日本企業(yè)可以分享一個剛處理的,我團(tuán)隊用一個月時間處理一個從中國市場撤離到東南亞,是一個 30 多年的老企業(yè)。高管都是日本人,業(yè)務(wù)也全部都出口到日本。企業(yè)把日本的文化在中國落地 30 多年,完全講究規(guī)則。比方,不是說哪個國家不好,也經(jīng)常跟韓國企業(yè)打交道,中小企業(yè)管理者思維是怎么讓企業(yè)少支出或少付出,或者有沒有什么漏洞可以鉆的。

日本企業(yè)恰恰相反,首先談法律是怎么規(guī)定的。公司有 200 多員工,日本人先把現(xiàn)金拿過來,經(jīng)濟(jì)補償金 2000 多萬,完完整整地付給所有的員工。 N+1處理之后,再問員工有沒有什么新的訴求,這么做是否合理合法。

談到跨境企業(yè),接觸的客戶都有一根弦,規(guī)則應(yīng)該怎么做,現(xiàn)在問題是有些企業(yè)做不到,可能是精力的原因,或者財力的原因。稍微上規(guī)模的現(xiàn)在都在尋求合規(guī)化,我覺得跨境行業(yè)賣家層面的老板現(xiàn)在都走在了國內(nèi)整個的前端。北方很多企業(yè)文化不一樣,比如深圳,非常講究法治的地方,員工來自五湖四海,跟老板之間大部分沒有血緣關(guān)系或親緣關(guān)系。

北方一些企業(yè),三大姑八大姨,老板首先把自己親戚叫過來,或者是在一個社區(qū)、村子或者園區(qū),基本上都能找到。出了問題,靠人治可能更快捷,但到深圳地域,靠人治就難上加難,因為來源于不同的地方,談的都是法治,所以企業(yè)的賣家老板還是講究法治,講究合規(guī)。

周老師:正好有個案例,背景是出海,在中東的業(yè)務(wù),可能這個月業(yè)務(wù)有,下個月業(yè)務(wù)就沒有了,這個月業(yè)務(wù)是這樣的,下個月業(yè)務(wù)就變成那個樣子。過程中招了一個團(tuán)隊,一個高管帶幾個團(tuán)隊。出現(xiàn)一個問題,這個季度業(yè)務(wù)線還在,下個季度業(yè)務(wù)線變了,整體的工作職責(zé)工作都要變,過程中為什么剛說很多時候是在發(fā)展快的過程中,缺乏了同步的載體或者形式。并不是企業(yè)家有意要做這件事情,此事可能導(dǎo)致流程節(jié)點的延誤,解決它所需的三人會面時間可能比問題本身更寶貴。

首先定義可能不是企業(yè)家故意的,而是過程中發(fā)展快、變化快,缺乏同步的一種載體。三個月后這個業(yè)務(wù)線沒有了,老板跟高管說接下來工作改變了,團(tuán)隊改變了。老板就說完就走了。人力不知道的情況下,又沒有調(diào)整績效考核指標(biāo),下個月,下個季度人力以為依然按照之前的模式在考察,下個季度,第二個月高管離職了,高管回過頭要告企業(yè)說進(jìn)行了調(diào)崗,但沒有進(jìn)行任何約定。

鯨犀:在服務(wù)客戶的經(jīng)歷里,有沒有遇到過企業(yè)在擴(kuò)張過程中發(fā)生重大的業(yè)務(wù)波動,企業(yè)很難扭轉(zhuǎn)局面的例子?

張律師:有一個企業(yè)客戶做歐美業(yè)務(wù),亞馬遜做得非常棒。找到我們的原因是 HR 老大和公司產(chǎn)生了大的矛盾。首先老大去勞動局告自己的企業(yè)有問題,團(tuán)隊的核心的人員也被他顛覆了,去勞動局投訴我的企業(yè)什么不合規(guī),老板遇到這種情況非常年輕,不敢出面,因為公司幾乎一半的員工是把勞動局請到辦公室里,現(xiàn)場查公司所有管理的文本合同是否合規(guī)。老板不敢出面,找到我們律師團(tuán)隊和整個公共團(tuán)隊,能不能跟勞動局談,解釋因為這個機緣、原因、故事建立業(yè)務(wù)關(guān)系。

回過頭發(fā)現(xiàn)這個企業(yè) HR非常棒,這套機制是因為以前 HR 跟新來的 HR 交接出了問題,互相埋怨,老板認(rèn)為把新的 HR 招進(jìn)來,給非常高的薪酬,但是做的可能還不如之前的,招你來也沒什么創(chuàng)新,想著發(fā)展的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行擴(kuò)張,應(yīng)該給一個新的理念或機制。

因此,當(dāng)HR的支持和賦能不足時,就會產(chǎn)生矛盾和內(nèi)耗。最終,公司不得不面對一個艱難的選擇:放棄現(xiàn)有公司,轉(zhuǎn)而注冊一家新公司,這是我們客戶中一個非常慘痛的教訓(xùn)。實際上這種企業(yè),這種行為或者這種結(jié)果也非常多,有些企業(yè)沒有達(dá)到這種惡劣的狀態(tài)。但是比方員工在平臺上對企業(yè)進(jìn)行惡評,新來人不敢去應(yīng)聘了,所以公司再換一個名頭,倒逼企業(yè),都是因為人事管理出了問題。

周老師:遇到一個相對組織架構(gòu)比較極端的案例,也是真實案例,也很慘痛。在發(fā)展初期,老板帶著幾個初期小伙伴狠懟資源,小伙伴都做得不錯,都拿到了很好的結(jié)果。但在這個端口,當(dāng)時給他建議一定要開始進(jìn)行組織架構(gòu)拆分,因為組織架構(gòu)是確保業(yè)務(wù)流程的安全和效率?,F(xiàn)在安全第一集中在幾個人身上,效率也集中在這幾個人身上,整體業(yè)務(wù)流很亂。

過程中老板也在改,但是因為有點積重難返,過去這幾個人可以說占了公司的70%多以上的業(yè)績。在新人的培訓(xùn)上,或者在整個人的其他管理上又很薄弱,新人來基本上留存率很低。新人來又沒有 SOP 的沉淀,很難學(xué)到老人的方法,而老人手上很多前后的資源,又沒有組織架構(gòu)別的組織承載,相當(dāng)于他們幾個變成了信息的處理源泉。

到了一定的程度,幾個人覺得公司的薪酬機制或者各方面有一點不滿足我了,有一些更好的東西,就開始呈現(xiàn)一種打引號的擺爛,開始效率變得很低,整個當(dāng)下企業(yè)營業(yè)額拉得非??臁1澈笤趶?fù)盤的時候,發(fā)現(xiàn)整個來看人的業(yè)績占比,在真正前期發(fā)現(xiàn)問題的時候,有趨勢,數(shù)據(jù)的時候,已經(jīng)要開始拆分了。

許多店鋪已經(jīng)開始強制拆分,但組織結(jié)構(gòu)并未隨之變革。實際上,我們花了一年時間來實施變革,以達(dá)到一個更科學(xué)的公司運營業(yè)績結(jié)構(gòu)。大概這些人每個人都占了 10% 多一點,不會有特別突出的,也不會特別低的。

我們是通過組織架構(gòu)的調(diào)整,資源的分配,管理的本質(zhì)還是資源分配進(jìn)行了整個合理化的結(jié)構(gòu),讓企業(yè)讓員工都在安全的范圍內(nèi),在效率范圍內(nèi)走得比較穩(wěn)定一點。這個案例是非常直接的,花了一年才改變現(xiàn)狀,記憶非常深刻。

鯨犀:一般管理者和員工之間產(chǎn)生摩擦的根本原因是什么?是資源分配不均、制度不透明,還是有其他的一些問題?

張律師:根據(jù)數(shù)據(jù)來看核心原因,要么是沒有建立規(guī)則,要么是建立規(guī)則落地不了。所謂的沒建立規(guī)則,企業(yè)人力資源管理沒有建立結(jié)構(gòu)性的文案或者制度。例如入職應(yīng)該怎么入,入職以后合同的約定應(yīng)該怎么約定,合同里什么情況下可以給你調(diào)整,調(diào)整包含了崗位的調(diào)整、業(yè)務(wù)的調(diào)整或是薪酬的調(diào)整,降低或者升高,或者是服從企業(yè)的出海安排,或者出差等,都叫調(diào)整。但如果沒有這種規(guī)則強調(diào),法律是禁止的,調(diào)不了。

比方績效做得不好,如果績效是用口頭來說的,或者沒有形成書面確認(rèn)的文本,員工不同意,老板認(rèn)為做得不好,或者是本身做的可以,但整個公司現(xiàn)在下行,需要大家統(tǒng)一降薪,也不同意。所以事先要設(shè)定好,如果沒有設(shè)定好,相當(dāng)于沒有規(guī)則,沒有規(guī)則就沒有抓手,這個時候企業(yè)相當(dāng)被動,跟員工之間矛盾已經(jīng)埋下,是一大類產(chǎn)生糾紛的根源。

周老師:在我這個層面,兩個字也是規(guī)則。很多時候老板和員工之間根本的矛盾發(fā)生,很多時候是老板的層面還停留在封建的管理時代,沒有上升到所謂的經(jīng)濟(jì)時代,封建的管理時代不是說階級封建,而是企業(yè)是我的,我想怎么就怎么,想怎么制定就怎么制定。經(jīng)常跟很多管理者聊,作為真正的一把手管理者很難受,需要很大的修行,因為每個員工都在猜你的喜好,根據(jù)你過去的表現(xiàn)來猜應(yīng)該跟你怎么相處,很多老板就覺得舒服了,是一種打引號的封建思維。

實際上經(jīng)濟(jì)時代是一切都圍繞著平臺所謂的規(guī)則,這個地方是一臺機器,老板不在,意志和標(biāo)準(zhǔn)依然能夠傳下去,而不是必須要一直在這個地方。規(guī)則的建立就是用體系的話打破過去的思維,對于員工而言也要考慮到,雙向都考慮到,員工在這里要賺到錢,要有發(fā)展,培訓(xùn)薪酬、績效是對等的。對于崗位的描述,勝任力的模型,這一套東西必須得全部建立起來,變成一種靠規(guī)則驅(qū)動,而我們做的是不斷優(yōu)化規(guī)則,讓規(guī)則更能適應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展,更能適應(yīng)整個市場。

用修行講叫緣起緣滅,在企業(yè)管理當(dāng)中,鐵打的營盤流水的兵,并不是貶義詞,而是中性詞,營盤一定會在這個地方待著,兵可能會來來回回,只是從這里離開,肯定有成長和收獲,但前提一定是營盤的規(guī)則必須能建立起來。


(雷峰網(wǎng))


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這家伙太懶了,什么也沒留下。
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